Зрелые команды просят скорости, рынок — самого факта ESM; ИИ доходит до прода там, где сервисный подход уже вышел за пределы ИТ.
Что мы проверили перед тем, как это пересказывать
Все цифры сверены по самому отчёту SimpleOne, страница за страницей. Это отчёт вендора, а не независимое исследование. Опрос одноволновый: динамики в нём нет, только срез.
Отдельно предупреждаем о двух местах, где отчёт спорит сам с собой. На рис. 2 доля компаний рынка с четырьмя и более системами показана как 17%, а текст на той же странице называет 26%. Верно второе: только с ним сходятся заявленные рядом 70% «две и более системы». На рис. 5 доля работающих только внутри ИТ показана как 17%, в тексте — 52%. Верно снова второе: с 17% столбцы рисунка дают в сумме 65% вместо ста. Ниже везде берутся числа из текста отчёта — они сходятся и в сотню, и между собой.
Почему это интересно не как разовый срез, а как сравнение
ЦенностьЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation исследования — не в отдельных процентах, а в том, что оно сняло два среза одновременно: зрелое профессиональное сообщество и более широкий крупный бизнес. Разница между ними и есть главный инсайт: там, где сервисные команды уже прошли путь, видно, куда движется рынок, который ещё в пути.
Инфраструктура: чем больше систем, тем сильнее хочется одну
У участников ITSMF 57% работают в одной системе управления ИТ-услугамиУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation. В широком рыночном срезе — только 22%, а 70% используют две и более системы (с учётом тех, кто затруднился ответить — 78%). Разрыв между «одна система» и «зоопарк систем» оказался главным структурным отличием зрелой команды от рынка в целом.
Логика естественная: несколько систем — это не только техническая особенность, а постоянная согласовательная работа (данные, роли, ответственность), которая съедает ресурс, доступный для развития. Поэтому фрагментация инфраструктуры сама становится фактором, который двигает приоритетыПриоритизацияВыбор задач, которыми займутся первыми, когда ресурсов не хватает на все.ITIL 4, практическое руководство по управлению инцидентами развития — не техническая деталь, а причина всех остальных решений ниже.
Кто развивает систему — тоже разошлось
У ITSMF 64% компаний развивают ITSM-систему собственной командой (вендора указали 14%, интегратора — 13%). В широком срезе внутренняя команда тоже на первом месте, но её доля ниже — 48%, а роль интеграторов заметно выше — 30%.
Обе группы сходятся в главном: развитие остаётся внутри компании чаще, чем отдаётся вовне. Это признак зрелости и одновременно новый риск: команда одна и та же поддерживает текущие процессы и развивает платформу под новые требования бизнеса. Собственная экспертиза может стать не только преимуществом, но и узким местом.
Приоритет №1 у зрелых — скорость, у рынка — сам факт ESM
Здесь два среза говорят на разных языках буквально:
- ITSMF: «скорость доработок и развития системы» — 39%, в полтора с лишним раза чаще следующего ответа. Отчёт называет этот отрыв двумя разными словами: «почти вдвое» на с. 9 и «в полтора с лишним раза» в выводах. При 39 против 23 верно второе. На втором месте — миграция на отечественные платформы и импортозамещение (23%). Ещё 13% ответили, что их всё устраивает.
- Широкий рынок: «развитие сервисной модели в бизнес-подразделениях», то есть ESM, — 43%. Скорость доработок и импортозамещение здесь набрали только по 4%.
Разница читается так: зрелые команды уже работают с ITSM как с действующей инфраструктурой и хотят её быстрее развивать. Широкий рынок крупного бизнеса только подходит к масштабированию сервисной модели за пределы ИТ и решает более базовые задачи управляемости.
Неочевидная деталь: среди участников ITSMF, использующих четыре и более системы, «скорость доработок» назвали приоритетом 71% — заметно больше, чем в среднем. А у крупного бизнеса с той же фрагментацией на первый план выходит не скорость, а базовая управляемость — ESM и учёт ИТ-активов. Один и тот же симптом (сложный ландшафт систем) требует разного лечения в зависимости от стадии зрелости команды.
Отдельный сигнал по импортозамещению: те участники ITSMF, кто назвал миграцию на отечественные платформы приоритетом, в большинстве рассчитывают на собственную команду, а не на подрядчика. Для зрелых сервисных команд импортозамещение — это не только проект замены системы, но и вопрос внутренней технологической самостоятельности.
ESM за пределами ИТ — главный контраст всего исследования
Это самая крупная разница в отчёте. Среди участников ITSMF 75% уже внедрили ESM или пилотируют его; среди широкого среза крупного бизнеса таких 31% — разница почти в два с половиной раза.
- ITSMF: 52% — ESM уже работает в нескольких подразделениях, 23% — пилот, 20% всё ещё используют сервисный подход только внутри ИТ, 5% планируют запуск в ближайшие 12 месяцев.
- Широкий рынок: 52% пока работают только внутри ИТ, 22% внедрили ESM в нескольких подразделениях, 9% на пилоте, 17% планируют запуск в течение года. У ITSMF ровно те же 52% — это доля полноценного внедрения, обратный полюс той же цифры.
Типичный маршрут ESM — сначала АХО с эксплуатацией и HR, затем ИБ и финансы. Счёт тут ведётся не по всей выборке: среди тех участников ITSMF, кто ESM уже внедряет или запустил пилот, АХО и эксплуатация подключены примерно у семи из десяти, HR — почти у такой же доли. Эти функции ближе всего к внутреннему клиенту и дают много однотипных запросов, согласований и понятных сервисных сценариев. ESM растёт там, где проще формализовать процесс, а не там, где выше формальный статус подразделения.
Если профессиональное сообщество действительно опережающий индикатор, большинство крупных компаний, вероятно, пройдёт тот же путь с задержкой: сначала пилоты в отдельных функциях, затем HR, АХО, ИБ, финансы, юридические службы и закупки.
ИИ вошёл в повестку почти у всех, но в работу — у немногих
86% участников ITSMF уже используют ИИ, тестируют его или планируют внедрение. У широкого рынка такой сводной цифры в отчёте нет. Она складывается из тех же данных: 9% промышленной эксплуатации, 26% пилотов и 48% изучающих дают 83%. Столько же выходит обратным счётом — от 17% тех, кто ИИ не планирует. Интерес почти одинаковый в обеих группах. Разница — в стадии зрелости, а не в отношении к теме:
- Промышленная эксплуатация ИИ: 21% у ITSMF против 9% у широкого рынка — разрыв больше чем в два раза.
- Пилоты и эксперименты: 39% против 26%.
- Изучают и планируют: 25% против 48% — то есть у широкого рынка это преобладающая стадия.
Самые востребованные ИИ-сценарии у зрелых команд: классификация и маршрутизация обращений (63%), работа с базой знаний и генерация ответов (55%), анализ инцидентовИнцидентНезапланированное прерывание услуги или снижение её качества.ITIL 4, практическое руководство по управлению инцидентами (34%), чат-боты и самообслуживание (34%). Предиктивная аналитика (14%) и AIOps (11%) — редкие, «продвинутые» сценарии. У широкого рынка порядок чуть другой: на первом месте генерация ответов и работа с базой знаний, затем классификация и маршрутизация. Логика та же: компании начинают со сценариев, где эффект понятен быстрее всего, а не с самых технологически сложных.
Самый содержательный вывод раздела: среди компаний ITSMF, где ИИ уже в промышленной эксплуатации, 75% также имеют ESM, внедрённый в нескольких подразделениях. Прямой причинно-следственной связи это не доказывает, но показывает закономерность, о которой стоит думать при планировании: ИИ проще внедрять там, где уже есть структурированные процессы, понятные категории обращений, база знаний, маршруты обработки и измеримые сервисные показатели. ESM — это не только направление развития сервисной модели, но и практическая основа для того, чтобы ИИ вообще заработал, а не остался на уровне пилота.
Как это формулирует Андрей Вишняков, директор по бизнес-продуктам SimpleOne, ITIL 4 Master и автор российского фреймворка РИТМ:
«Данные исследования подтверждают то, что мы видим в проектах: ESM перестаёт быть экспериментом зрелых команд. Среди участников ITSMF три четверти уже вывели сервисный подход за пределы ИТ или пилотируют его, и первыми подключаются HR и АХО — функции с самым большим потоком повторяющихся обращений. Для большинства остальных компаний это ближайшая задача: граница между ИТ-услугой и любой другой корпоративной услугой стирается, и сервис-менеджмент становится операционной моделью всего предприятия».
Кто о чём думает: ролевой срез
Исследование разложило ответы и по ролям — получилась любопытная карта приоритетов внутри одной компании:
| Роль | Про ESM | Про ИИ | Главная боль |
|---|---|---|---|
| CIO и руководители ИТ | о масштабировании: 86% уже внедрили ESM или на пилоте | 95% используют, тестируют или изучают | скорость доработок и импортозамещение |
| Сервис-менеджеры / процессные менеджеры | об операционном внедрении: больше половины на стадии ESM-пилота | чаще эксперименты и планы, чем промышленная эксплуатация | скорость изменений и развитие ESM |
| Консультанты / интеграторы | о построении и масштабировании модели | зависит от зрелости клиентов | формализация и масштабирование ESM |
| Архитекторы | небольшая группа, чаще отвечает «текущая система устраивает» | более консервативный профиль | устойчивость и управляемость системы |
| Руководители не-ИТ-подразделений | о качестве внутреннего сервиса, а не только о SLA | интерес к прикладным сценариям | XLA и клиентский опыт |
Один нюанс стоит отдельного внимания: архитекторы — единственная роль, где чаще звучит «нас всё устраивает», а не запрос на изменения. На фоне почти всеобщего аппетита к развитию это не сигнал застоя, а другой угол зрения: для архитекторов важны устойчивость и управляемость системы, а не запуск новых функций ради самих функций.
А у руководителей не-ИТ-подразделений заметнее тема XLA — управления клиентским опытом, а не только выполнения SLA. Когда сервисный подход выходит за пределы ИТ, подразделения начинают оценивать его не только по срокам реакции и закрытия заявок, но и по тому, насколько удобно сотрудникам получать услугу вообще. Это меняет саму метрику успеха ESM.
Что из этого стоит унести
- ESM — уже не эксперимент, а магистральное направление развития сервисной модели, но зрелость крайне неравномерна: 75% у зрелых команд против 31% у широкого крупного бизнеса.
- Зрелость измеряется не набором функций, а скоростью изменений. Когда базовые процессы выстроены, ограничением становится не «чего не хватает», а «как быстро можно поменять».
- ИИ и зрелость ESM идут рядом не случайно. Структурированные процессы, единая модель данных, каталог услуг и база знаний — это и есть та среда, без которой ИИ остаётся на уровне пилотов.
- Фрагментированный ландшафт систем — тормоз, а не деталь. Компании, которые управляют ИТ-услугами через две и более системы, тратят часть ресурса развития на согласование данных и ролей между инструментами вместо собственно развития сервиса.
- «Рынок движется к консолидации и самостоятельности» — это вывод самого вендора, и держать его стоит именно так. Опрос одноволновый: он показывает срез, а не движение, и сказать по нему, что систем стало меньше, а своих команд больше, нельзя — не с чем сравнивать. Что из него действительно следует: у зрелой выборки консолидация и своя команда встречаются заметно чаще, чем у рынка. Отсюда практический вопрос для ИТ-руководителя: сколько ресурса сейчас уходит на согласование нескольких систем между собой и что изменится, если свести их в одну.