IT Balanced Scorecard (IT BSC) — производное от Balanced Scorecard (BSC)

Зачем вам IT BSC

Способ померить работу ИТ не только деньгами — и связать эти измерения со стратегией компании. Метод старый, простой и до сих пор рабочий: вместо одного показателя берут несколько перспектив, чтобы улучшение в одной не оплачивалось провалом в другой.

Исходная сбалансированная система показателей появилась в статье Каплана и Нортона в 1992 году1; перенос на ИТ выполнили другие авторы, и правообладатель COBIT называет их поимённо2.

Нужен, если отчёт об ИТ сводится к бюджету и числу закрытых заявок, а разговор с бизнесом не получается.

Нужен, если показателей много, а решений по ним не принимают: перспективы заставляют сгруппировать и связать.

Не ждите готовой шкалы. Единой структуры у метода нет — и это не упущение, а особенность, признанная самим правообладателем COBIT: подходов к тому, как организация строит систему, несколько3.

Книги авторов метода и методики их последователей здесь не пересказываются. Ниже — откуда метод взялся, как его применяют к ИТ и где он ломается.

Как устроено

Исходная система — четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост4.

При переносе на ИТ перспективы переименовывают под предмет. Типичный набор выглядит так:

Ключевое — не список, а связи между перспективами: улучшение внизу должно объяснимо приводить к результату наверху. Если связь не формулируется, набор показателей остаётся набором.

Что с ним сегодня

Метод жив и разбирается правообладателем COBIT в связке с текущей редакцией свода5. То есть он не конкурирует со сводами, а служит способом измерения внутри них.

Владельца у ИТ-версии нет: это метод, а не свод с редакциями и сертификацией.

Что покрывает — и чего не покрывает

Вопрос задан каждой практике справочника: описывает ли её инструмент. Клетка закрашена там, где он задаёт саму работу с целями и показателями.

Это инструмент измерения, а не свод практикПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4: он отвечает, как измерять, и молчит о том, как работать.

Где ломается применение

Ищут эталонный набор показателей. Его не существует3: набор собирается под стратегию конкретной организации, иначе теряется смысл связи со стратегией.

Меряют всё, что измеримо. Перспективы быстро зарастают показателями, которые никто не использует. Рабочий предел — несколько на перспективу.

Забывают про причинные связи. Без объяснения, как обучение персонала влияет на вклад в бизнес, система превращается в четыре независимых отчёта.

Ставят показатели в премию. Тогда их начинают улучшать напрямую, минуя работу, — и метод перестаёт показывать реальность.

С чего начать

1. Выпишите, что сегодня попадает в отчёт об ИТ. Скорее всего, это финансы и объём работ — две клетки из четырёх.
2. Добавьте по одному показателю в пустующие перспективы, начиная с пользовательской.
3. Для каждого показателя ответьте, какое решение вы примете, если он ухудшится. Не отвечается — показатель лишний.
4. Нарисуйте связи: что на что влияет. Это самая полезная часть работы и самая пропускаемая.

Что читать дальше

Три свода рядом: свод руководства и управленияРуководство и управлениеДва разных занятия: руководство оценивает, направляет и следит, управление планирует, строит, выполняет и контролирует.COBIT 2019, книга Governance and Management Objectives, где измерение встроено в цели, стандарт принципов для руководящего органа и модель оценки зрелости процессов.