Что такое управление производительностью ИТ и как разбирать результаты

Зачем управление производительностью

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает на вопрос, насколько хорошо работает ИТ как часть организации — и превращает ответ в решения. ITIL определяет производительность коротко: мера того, что достигнуто или предоставлено системой, человеком, командой, практикой или услугойУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation 3.

Разница с соседней практикой измерений проходит по адресату. Измерение и отчётность строят систему показателей и выпускают отчёты; управление производительностью пользуется ими, чтобы оценить работу ИТ и принять решения.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 задаёт для этого обязательный порядок: высшее руководство в заранее назначенные сроки анализирует систему менеджмента сервисов и сами сервисы, чтобы убедиться в их постоянной пригодности, адекватности и результативности 1.

Выходом такого анализа должны быть решения — о возможностях для улучшения и о необходимых изменениях системы и сервисов 1.

FitSM говорит о том же в двух строчках. Результативность системы управления и её процессов меряют и оценивают по подходящим показателям — тем, что работают на заданные или согласованные цели. Оценки и аудиты проводят в заранее назначенные сроки 4.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по протоколу последнего разбора результатов.

Разбор проводится и записывается. Как проверить: анализ со стороны руководства проходит через заданные интервалы, а его итоги сохраняются как документированные сведения 1.

Разбирают не только цифры услуг. Как проверить: в повестке есть тенденции несоответствий, итоги аудитов, отзывы заказчиков, состояние ресурсов и оценки рисков 1.

Разбор заканчивается решениями. Как проверить: у прошлого разбора есть статус выполнения принятых решений 1.

Что входит и что рядом

Стоит заметить границу с практикой измерений: показатель, набор и отчёт — там; вопрос «что мы с этим делаем» — здесь.

Что на входе и что на выходе

Практика собирает всё, что говорит о положении дел: отчёты и замеры, итоги аудитов, обратную связь, оценки рисков, сведения о ресурсах. Отдаёт решения — от точечных поручений до пересмотра целей и правил.

Что стандарт требует положить на стол руководству

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 перечисляет двенадцать пунктов повестки анализа со стороны руководства. Ниже они сгруппированы по смыслу — набор целиком из текста стандарта 1.

Про прошлый круг. Статус действий по итогам предыдущих разборов.

Про обстановку. Изменения внешних и внутренних факторов; изменения, способные повлиять на систему и сервисы.

Про результаты. Сведения о результатах и результативности системы, включая тенденции по несоответствиям и корректирующим действиям, итоги мониторинга и измерений, итоги аудитов; результаты деятельности сервисов; степень достижения целей менеджмента сервисов; результаты работы других сторон, участвующих в предоставлении сервисов.

Про людей и деньги. Текущие и прогнозируемые уровни людей, техники, сведений и денег, а заодно то, на что люди и техника способны.

Про риски и обратную связь. Итоги оценки рисков и результативность действий по рискам и возможностям; отзывы потребителей и других заинтересованных сторон.

Про правила. Соответствие и пригодность политики менеджмента сервисов и других требуемых политик.

Про будущее. Возможности для постоянного улучшенияПостоянное улучшениеТребование иметь критерии оценки улучшений и показывать, что они применяются, а не обещание становиться лучше.ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1—2021, раздел 10.

Практическая ценностьЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation списка в том, что он не даёт свести разбор к одной табличке доступности: половина пунктов — про людей, риски, обратную связь и правила.

Как это работает

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение

Два места стоит объяснить отдельно.

Четвёртый шаг требует именно руководства. Стандарт возлагает анализ на высшее руководство, а не на службу качества: оценка пригодности системы — это управленческое суждение, а не расчёт 1.

Седьмой шаг — то, что отличает практику от совещания. Статус действий по итогам прошлого разбора стандарт ставит первым пунктом повестки 1. Без него разбор превращается в ежеквартальный просмотр слайдов.

ITIL добавляет предостережение о показателях, которые портят поведение. Цель, поставленную одному человеку, он начинает выполнять во вред делу: службу поддержкиСлужба поддержки (service desk)Единая точка контакта между теми, кто пользуется ИТ-услугами, и теми, кто их предоставляет: сюда приходит обращение и здесь оно должно быть зафиксировано.ITIL 4, практическое руководство Service Desk; MOF 4.0 давят на короткие разговоры — и страдают разом удовлетворённость и сроки решения. Оперативные показатели лучше ставить командам 3.

Что с чем путают

Производительность и мощность. Здесь речь о результатах работы, а не о ресурсах систем; мощности — в разборе CAPУправление мощностью и производительностью.

Управление производительностью и отчётность. Отчётность даёт картину, эта практика — решения по ней 3.

Разбор результатов и внутренний аудит. Аудит проверяет соответствие требованиям, разбор оценивает пригодность и результативность; итоги аудита — один из входов разбора 1.

Оценка ИТ и оценка людей. Перенос показателей на отдельных сотрудников порождает вредное поведение 3.

Результативность и эффективность. Первое — про достижение цели, второе — про расход ресурсов; это разные типы показателей 3.

Кто участвует

Как измерять

Пять целей — и все меряются долями. COBIT раскладывает мониторинг и оценку производительности на пять целей и к каждой даёт показатель в процентах:

• какую долю целей и показателей утвердили заинтересованные стороны;
• у какой доли процессов цели и показатели определены;
• у какой доли процессов действенность целей и показателей пересматривали и улучшали;
• какая доля критичных процессов под наблюдением;
• какая доля целей и показателей встроена в систему мониторинга организации;
• какая доля отчётов о производительности вышла по расписанию 2.

Первый показатель отвечает на вопрос, чьи это цели. «Доля целей и показателей, утверждённых заинтересованными сторонами» 2 отделяет систему измерений, о которой договорились, от системы, которую ИТ-служба придумала себе сама. Вторая живёт ровно до первого неудобного отчёта: показатель, под которым никто не подписывался, легко объявляется неправильным.

Пересмотр самих показателей вынесен в отдельную цель. Отдельно считается доля процессов, у которых действенность целей и показателей пересматривалась и улучшалась 2. Это признание того, что набор показателей стареет так же, как всё остальное: цель, достигаемая третий год подряд без усилий, перестала мерить работу и стала мерить привычку. Без такого пересмотра система измерений выглядит здоровой ровно потому, что уже ничего не показывает.

Зрелость управления производительностью

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Разбор не проводится. Отчёты рассылаются, встречи для решений нет — стандарт требует именно анализа со стороны руководства через интервалы 1.

Повестка сведена к доступности. Из двенадцати пунктов стандарта на столе оказываются два 1.

Решения не записаны. Разбор закончился разговором, документированных сведений об итогах не осталось 1.

Статус прошлых решений не проверяют. Круг разомкнут, и одни и те же вопросы возвращаются каждый квартал 1.

Показатели навешены на людей. Есть предупреждение о вредном поведении, которое это порождает 3.

Ресурсы обсуждают задним числом. Стандарт требует смотреть на текущие и прогнозируемые уровни ресурсов, а не констатировать нехватку после срыва 1.

Что говорят своды

Своды знаний и стандарты, которые описывают эту практику:

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 задаёт обязательный анализ со стороны руководства с составом повестки из двенадцати пунктов и требованием решений на выходе 1.

FitSM требует измерять и оценивать результативность системы и процессов по ключевым показателям и проводить оценки или аудиты в заранее назначенные сроки 4.

COBIT выделяет мониторинг, оценку и анализ производительности и соответствия отдельной целью управленияЦель управленияЕдиница описания COBIT: цель с проверяемым содержанием, у которой есть процесс того же имени.COBIT 2019, книга Governance and Management Objectives в одноимённом домене 2.

ITIL отдельной практики для этого не заводит: определение производительности и работа с показателями живут в практике измерения и отчётности 3.

Расхождение любопытное: стандарты требуют разбора руководством как обязанности, ITIL оставляет форму на усмотрение организации. Для российской организации, которая идёт по стандарту, ориентиром служит именно перечень пунктов повестки.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, между которыми стоит управление производительностью: REPИзмерение и отчётность — откуда берутся цифры, IMPПостоянное улучшение — куда уходят решения, ITGСистема управления ИТ — кто спрашивает результат.