Что такое обеспечение получения выгоды от вложений в ИТ

Зачем обеспечение получения выгоды

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает на вопрос, получила ли организация то, ради чего вкладывалась. COBIT описывает её так: улучшать вклад в ценностьЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation для бизнеса со стороны бизнес-процессов, ИТ-услугУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation и ИТ-активов, возникших из вложений в ИТ, при приемлемых затратах 1.

Назначение раскладывается на три части 1:

• получить наибольшую отдачу от начинаний, услуг и активов, которые держатся на ИТ;
• дать решения и услуги экономно;
• и главное для этой практики — дать честную картину затрат и вероятных выгод, чтобы бизнес получал от ИТ то, что ему нужно.

Вложение, у которого никто не проверил результат, ничем не отличается от потраченных денег. Практика существует ради того, чтобы проверка была неизбежной.

Из этого следует и её место: она относится к области руководства, а не управления. Оценивать ценность, задавать правила её получения и наблюдать за достигнутым — задачи руководящего органа 1.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по судьбе прошлых вложений.

Понятно, что организация считает ценностью. Как проверить: определено, что для предприятия составляет ценность, и это понимание доведено и применяется в процессах 1.

У вложения есть обещание. Как проверить: в обосновании вложения ясно определены и утверждены ожидаемые затраты и выгоды 1.

Обещание проверяют. Как проверить: получение выгоды отслеживается на протяжении всего экономического срока жизни вложения, а не только на приёмке 1.

Что входит и что рядом

Что на входе и что на выходе

Практика получает обоснования вложений, отчёты о ходе и фактические затраты. Отдаёт правила оценки, контрольные точки и решения — включая решение прекратить то, что выгоды не приносит.

Три задачи руководства и что они означают на деле

Практика раскладывается на три занятия: оценивать, направлять, наблюдать 1.

Оценивать. Постоянно рассматривать портфель вложений, услуг и активов, опирающихся на ИТ, чтобы определить вероятность достижения целей предприятия и получения ценности при разумных затратах; выявлять изменения направления, которые надо сообщить управлению. Сюда же входит понимание того, что вообще составляет ценность для организации, и оценка того, насколько это понимание доведено и применяется 1.

Направлять. Здесь четыре работы 1:

• определить и довести типы и категории вложений, признаки оценки и веса этих признаков — чтобы начинания можно было сравнивать между собой;
• задать требования к контрольным точкам и разборам, глядя на значимость вложения, связанный с ним риск, планы финансирования и то, какие способности и выгоды оно должно принести;
• распределить ответственность за исполнение портфеля и за получение ценности;
• определить и довести цели по ценности для всего предприятия и то, чем эти цели меряют.

Наблюдать. Определить уравновешенный набор целей, показателей и ориентиров — с опережающими и запаздывающими показателями и разумным сочетанием денежных и неденежных величин. Собирать своевременные, полные и достоверные данные о продвижении к целям. Получать регулярные отчёты по портфелю, программам и ИТ. По итогам разбора принимать управленческие меры и следить, что их исполнили 1.

Показатели этой области хорошо описывают её смысл 1:

• доля вложений, где выгоду отслеживают всё время, пока вложение приносит отдачу;
• доля услуг, где ожидаемые выгоды получены;
• доля вложений, где заявленные выгоды достигнуты или превышены;
• доля обоснований, где ожидаемые затраты и выгоды ясно определены и утверждены.

Как это работает

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение

Две строки этой таблицы стоит развернуть.

Четвёртый шаг — самый недооценённый. Контрольные точки существуют не для отчёта, а для решения: продолжать, изменить или прекратить. Требования к ним стоит задавать заранее, с учётом значимости вложения и его риска 1.

Шестой шаг требует честности. Сверка обещанного с полученным — единственное место, где организация узнаёт цену собственных обоснований. COBIT прямо предлагает считать долю вложений, где заявленные выгоды достигнуты или превышены 1.

Что с чем путают

Выгода и экономия. Экономия — одна из возможных выгод; денежные и неденежные показатели положено сочетать 1.

Получение выгоды и приёмка результата. Приёмка подтверждает, что сделано обещанное; выгода проявляется позже, при использовании 1.

Обеспечение выгоды и отбор вложений. Отбор — практика портфеля; здесь задают правила оценки и проверяют результат 1. Разбор про портфель — PRTУправление портфелем.

Ценность и стоимость. Стоимость считает практика финансов услуг; ценность определяет организация, и это определение должно быть доведено и понятно 1.

Отчёт о выгоде и её получение. Отчёт бывает и без выгоды: поэтому и нужны своевременные, полные и достоверные данные 1.

Кто участвует

Как измерять

Последний показатель самый неудобный и самый честный: организация, которая никогда ничего не прекращает, свои контрольные точки не использует.

Отклонение состава вложений от целевого — показатель из двух чисел. COBIT формулирует её именно так: «отклонение между целевым и фактическим составом вложений» 1. Это единственный способ обсуждать портфель предметно: сам по себе список начинаний ничего не говорит, а вот запланированное соотношение «поддержание — рост — прорыв» против сложившегося показывает, куда организацию сносит независимо от объявленной стратегии.

Доля полученной ожидавшейся выгоды. Третью цель — отдельные вложения дают наилучшую отдачу — COBIT меряет удовлетворённостью сторон продвижением к заявленным целям по опросам и долей полученной ожидавшейся выгоды 1. Второй показатель требует того, что обычно не делают: вернуться к обоснованию через год и сверить обещанное с полученным. Практика, где эта сверка не проводится, меряет решения о вложениях, а не их результат.

Обход правил считают поимённо. Вторую цель COBIT меряет числом случаев, когда установленные принципы и практики управления ценностью обошли или пытались обойти, и долей начинаний портфеля, у которых ценность ведётся на всём жизненном цикле 1. Первый показатель нужен потому, что процедура получения выгоды — самая обходимая из всех: она стоит между решением и деньгами, и её обход всегда выглядит как ускорение.

Зрелость обеспечения получения выгоды

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Выгоды обещаны, но не измеримы. В обосновании есть слова про эффективность и нет ни одной проверяемой величины 1.

Проверки после внедрения нет. Начинание закрыли по факту сдачи, к обещаниям не вернулись 1.

Контрольные точки формальны. Решение продолжать принимается по умолчанию 1.

Ценность понимается по-разному. Понимание ценности должно быть доведено до людей и применяться в работе 1.

Считают только деньги. Неденежные выгоды выпадают, хотя сочетать их положено 1.

Ответственность за выгоду не назначена. Проект сдал руководитель проекта, а выгоду должен был получить кто-то другой 1.

Что говорят своды

Своды знаний и стандарты, которые описывают эту практику:

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

COBIT относит обеспечение получения выгоды к области руководства и раскладывает его на три занятия: оценивать, направлять, наблюдать 1.

COBIT, управление бюджетом и затратами даёт рабочий слой: сравнение фактических затрат с планом и отслеживание получения выгод 2.

ITIL отдельной практики не заводит: обещания и их проверка живут в портфеле, а связь с ценностью — в стратегии 3.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует ставить измеримые цели и оценивать результативность, но термина «получение выгоды» не использует 4.

Для организации отсюда следует простое. Если ни одна практика не назначена ответственной за возврат к обещаниям, к ним не возвращаются.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, между которыми живёт получение выгоды: PRTУправление портфелем — что мы выбрали делать, CBMУправление бюджетом и стоимостью — сколько это стоило, IMPПостоянное улучшение — что делаем с выводами.