Что такое стратегия ИТ и как удержать её живой

Зачем стратегия ИТ

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает на два вопроса сразу: куда организация идёт и на что тратит ресурсы по дороге. Цель практики — сформулировать цели организации и принять способы действий и распределение ресурсов, нужные для их достижения 1. Она задаёт направление, собирает усилия в одну точку, проясняет приоритетыПриоритизацияВыбор задач, которыми займутся первыми, когда ресурсов не хватает на все.ITIL 4, практическое руководство по управлению инцидентами и даёт согласованность ответов на то, что происходит вокруг 1.

Начинается работа с понимания обстановки и желаемых результатов, а сама стратегия задаёт критерии и механизмы, по которым решают, как лучше расставить ресурсы, способности и вложения 1.

Стратегия — осмысленный путь с заявленным направлением и целями, а не пункт назначения 1.

Из этой мысли следует главное свойство практики: работа идёт постоянно. Выработка стратегии — не разовое действие, и стратегию нельзя выразить одним документом, который потом уже не правят 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 подходит с другой стороны и требует того же по существу: высшее руководство обеспечивает разработку политики и целей менеджмента сервисов, согласованных со стратегическим направлением организации 2.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по решениям последнего года, а не по презентации о стратегии.

Стратегия менялась. Как проверить: за год в неё вносили правки по внешним или внутренним событиям — практика описана как постоянная навигация, а не предварительная прокладка маршрута 1.

Цели измеримы и отслеживаются. Как проверить: цели менеджмента сервисов записаны, измеримы, доведены до людей и обновляются 2.

О стратегии знают не только наверху. Как проверить: сотрудники называют приоритеты организации своими словами — осведомлённость о принципах и целях предлагается измерять 1.

Что входит и что рядом

У практики три области: определять и доводить предназначение, видение и цели; определять и постоянно улучшать бизнес-модель и операционную модель; пересматривать результаты организации и подстраивать способ работы 1.

Соседи перечислены коротко и точно 1:

Что на входе и что на выходе

Практика собирает обстановку: потребности заинтересованных сторон, положение организации, внешние факторы и риски, отчёты о ходе прошлых начинаний 1. Отдаёт направление — в виде целей, моделей и портфеля начинаний, которые исполняют другие.

Предназначение, видение, стратегия — три разных слова

Разводить их надо аккуратно: от путаницы здесь ломаются целые обсуждения 1.

Предназначение — причина, по которой организация существует, её основное дело. Оно постоянно.

Видение — то, какой организация хочет стать. Оно меняется, а предназначение при этом остаётся прежним. Изредка новое видение требует сменить и предназначение, и тогда новое предназначение становится частью видения 1.

Стратегия охватывает и предназначение, и видение, и намечает конкретные цели и начинания, которыми их достигают 1.

Рядом стоит ещё одна пара понятий. Бизнес-модель описывает, как устроено создание ценностиЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation: чем организация ценна заказчику, через какие каналы и за счёт каких ресурсов. Операционная модель описывает, как организация работает: какой у неё поток создания ценности, кто из поставщиков в нём участвует, где выполняется работа и как измеряются результаты 1. Первая отвечает на вопрос «за что нам платят», вторая — «как мы это делаем».

Есть у бизнес-модели и слабость как инструмента: её легко скопировать, и сравнение моделей конкурентов — обычное дело 1.

Как это работает

Процессов два: выработка и постоянное развитие стратегии, а также внеочередные стратегические решения 1.

Первый идёт всегда:

Цвет шага: решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Второй включается редко и по особому поводу. Описано это так: ситуация вышла за допуски, заданные действующей стратегией, — из-за недостаточной устойчивости самой стратегии либо из-за кризиса внутри или снаружи 1. Порядок тот же по форме и другой по темпу: обнаружить стратегическое исключение, оценить обстановку, обсудить и принять решение, довести и внедрить, потом разобрать случай 1. Если при оценке выясняется, что ситуация всё же укладывается в текущую стратегию, об этом сообщают и работают обычным порядком 1.

Требования стандартов короче и приземлённее. ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует назвать внешние и внутренние факторы, от которых зависит, дойдём ли мы до результата. Дальше — назвать заинтересованные стороны и их требования. И поставить измеримые цели менеджмента сервисов вместе с планом: что делаем, какие нужны ресурсы, кто отвечает, когда закончим, как оценим результат 2. FitSM назначает владельцем системы управления члена высшего руководства и требует общей политики с целями и плана управления услугамиУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation 3.

Что с чем путают

Стратегия ИТ и цифровая стратегия. У термина «ИТ-стратегия» три употребления: как синоним цифровой стратегии, как технологическая стратегия под неё и как стратегия для внутренних систем — центра обработки данных, сетей, кадровых и финансовых систем 1. Спор о словах прекращается, как только собеседники называют, какое из трёх имеют в виду.

Стратегия и план. Русскоязычное изложение ITIL v3 напоминает про четыре точки входа в стратегию: перспектива, позиция, план и принципы. План — только одна из четырёх 5.

Организационная гибкость и гибкие методы. Это вынесено в отдельное примечание: многие путают гибкость организации с применением гибких методов, а это разное, хотя вторые местами помогают первой 1.

Устойчивость и непрерывность. Устойчивость — способность выдерживать внешние перемены и приспосабливаться к ним; непрерывность включается там, где обычной способности приспособиться уже мало 1. Подробнее — в разборе CONУправление непрерывностью услуг.

Данные и понимание. Подход «решения по данным» иногда молча приравнивает данные к пониманию сути, а понимание рождается ещё и из опыта и чутья людей 1.

Кто участвует

Круг участников должен быть широким: стратегический разговор, а следом планирование и исполнение должны включать управленцев, сотрудников, орган руководства, заказчиков, регуляторов, партнёров и поставщиков 1. Стандарт добавляет требование к самому верху: обеспечить ресурсы, полномочия для решений и понимание того, что представляет ценность для организации и её потребителей 2.

Как измерять

Отдельная беда — цель, которая портит поведение. Его пример. Стратегическую задачу открытых инноваций подкрепили показателем «половина новшеств извне» — и собственные идеи начали придерживать. Показатель выполняется, организации хуже 1.

План меряется не только тем, что он есть. Брукс считает, сколько замечаний нашлось при окончательной проверке плана: цель 6, тревога 8 6. Число это должно падать от года к году — иначе процессы не улучшаются, а документ каждый раз собирается заново. И второй показатель рядом: сколько планов дошло до подписи (цель 4, тревога 2). Разработать и утвердить — разная работа, и стратегия, застрявшая на второй, выглядит живой ровно до первого разбора.

Оговорку к этой паре он делает сам, и она честная: поштучный счёт планов не учитывает их сложности, а полезнее было бы мерить масштаб в человеко-часах. Показатель оставлен потому, что такой счёт сложнее собрать, — но знать, чем именно вы платите за простоту счёта, стоит.

Есть у него и показатель, который он сам считает негодным. Средние затраты на одну услугу — цель 20% от прямых затрат при тревоге в 30 6. Брукс тут же пишет, что метрика сложная и критериям SMART не отвечает, но советует мерить её как можно точнее: иначе руководству не с чем сверять картину стоимости услуг. Признание редкое и полезное: не всякий нужный показатель бывает удобным, и отказываться от него из-за неудобства — тоже решение с ценой.

Зрелость управления стратегией

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Стратегия живёт в документе. Написали на три года и вернулись к ней через три года — это прямая противоположность практике 1.

Цели недостижимы. Слишком смелые цели делают стратегию нереалистичной, а это бьёт по отношению к ней во всей организации 1.

Разговор ведут вчетвером. Стратегия, выработанная узким кругом, до исполнителей доходит приказом, а не смыслом 1.

Показатели искажают поведение. Цель выполняется буквально, а организация от этого проигрывает 1.

Стратегия не связана с работой. Практики, потоки, продукты и услуги живут отдельно от заявленных целей; такие случаи предлагается считать и мерить их влияние 1.

Решают только по цифрам. Опыт и понимание отбрасываются как ненаучные, и организация теряет способность к развитию 1.

Что говорят своды

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ITIL держит стратегию отдельной практикой с двумя факторами успеха: стратегия должна быть работающей и устойчивой, и она должна быть донесена и встроена в практики и потоки работы 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует понимать среду организации и стороны, устанавливать измеримые цели менеджмента сервисов, планировать их достижение и вести план управления сервисами 2.

FitSM сводит стратегическую часть к владельцу системы управления из числа высшего руководства, общей политике с целями и плану управления услугами 3.

COBIT отводит стратегии отдельный процесс: согласовать стратегические планы ИТ с целями бизнеса и внятно донести цели и ответственность, чтобы варианты ИТ были встроены в планы дела 4.

Все четыре сходятся в одном требовании, которое проще всего проверить: у целей есть владельцы и сроки. Расходятся в объёме — ITIL описывает работу с моделями и обстановкой, стандарты требуют минимума, который проверит аудитор.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, с которыми стратегия смыкается вплотную: ITGСистема управления ИТ — кто и на каком основании решает, PRTУправление портфелем — куда идут деньги, IMPПостоянное улучшение — как задуманное доводят до дела.