Six Sigma

Зачем вам этот свод

Метод отвечает на вопрос, который в управлении услугамиУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation звучит постоянно и почти всегда без ответа: почему один и тот же процесс даёт разный результат и как этот разброс убрать1.

Ответ у метода дисциплинарный, а не творческий. Улучшение проводится как проект по жёсткой последовательности из пяти фаз, и без измерений следующая фаза не начинается2.

Нужен, если проблема повторяется, а причины спорны: каждый уверен, что виноват соседний отдел.

Нужен, если нужен измеримый результат улучшения, а не ощущение, что стало лучше.

Не нужен там, где причина известна и очевидна. Разворачивать проект ради того, что чинится за час, — трата, а не улучшение.

Что внутри

У метода нет правообладателя: ближайшее к нормативному описанию — стандарты ISO1. Их три: методология с пятью фазами, набор инструментов и приёмов и отдельный документ о компетенциях ролей3.

Оглавление головной части устроено практично: основы проектов, измерения, персонал и роли, минимальные требования к компетенциям, минимальные требования к обучению, приоритизация и отбор проектов и, наконец, сама пятифазная методология2.

Порядок разделов сам по себе — подсказка. Роли, компетенции и отбор проектов идут до методологии: без людей и без выбора правильной задачи пять фаз не работают.

Ключевые понятия

Пять фаз. Определение, измерение, анализ, улучшение, контроль3. Последняя фаза — то, чем проекты улучшений чаще всего пренебрегают, и потому результат не держится.

Разброс. Предмет метода: колебания показателя вокруг среднего. Клиент замечает именно их, а не саму среднюю величину.

Пояса. Роли исполнителей с уровнями подготовки; требования к компетенциям и обучению вынесены в отдельные разделы2.

Что покрывает из шестидесяти практик

Что обязательно, а что на выбор

Раздела о соответствии в головной части нет2 — и это отличает метод от большинства документов нашего раздела. Стандарты описывают методологию, а не требования к организации.

Обязательным метод становится только изнутри: если вы объявили проект шестью сигмами, последовательность фаз и измеримость результата перестают быть предметом обсуждения.

Как менялся

Нормативная база стабильна и подтверждена: обе части методологии подтверждены действующими в 2022 году, документ о компетенциях — в 2025-м3.

Сам метод старше стандартов на два десятилетия: он вырос в промышленности и только потом был описан ISO. Поэтому в литературе он выглядит живее, чем в стандартах.

Чем отличается от соседей

От Lean отличается предметом атаки: тот убирает потери и лишние шаги, этот — разброс и дефекты. На практике их соединяют, и у ISO есть общий документ о компетенциях для обоих подходов3.

От моделей зрелости отличается масштабом: те оценивают организацию целиком, этот работает точечно, на одном процессе, и даёт результат за месяцы, а не за годы.

В России

Метод закреплён национальными стандартами: действуют переводы обеих частей методологии и два документа по бенчмаркингу4.

Есть и пробел, о котором стоит знать: российского аналога документа о компетенциях нет4. То есть требования к поясам в российском поле нормативно не закреплены, и уровень подготовки специалиста подтверждается только сертификатом учебного центра.

При найме и в тендерах строчка «чёрный пояс» в резюме или заявке сама по себе ни на какой российский документ не опирается. Спрашивайте, кто и по какой программе обучал.

Где взять первоисточник и сколько стоит

Методология — 159 франков, документ о компетенциях столько же3. Цена второй части методологии на карточке не отображается3.

Российские адаптации ищутся в базе Росстандарта по номеру 13053; объём — тридцать шесть и пятьдесят страниц4.

Сертификация

Сертифицируют и специалистов, и организации3, но делает это не ISO: владельца у метода нет, и схемы сертификации принадлежат учебным и отраслевым организациям.

Отсюда практическое следствие: сертификаты разных провайдеров несопоставимы между собой. Единственная нормативная опора — документ о компетенциях, и в России он не адаптирован4.

Чем это автоматизируют

Инструменты здесь второстепенны — ниже наш взгляд. Нужны средства статистического анализа и визуализации данных, реже — системы ведения проектов улучшений.

Наблюдение из работы: узкое место почти никогда не в анализе, а в данных. Метод требует измерений там, где их обычно не собирают, и первая фаза проекта уходит на то, чтобы вообще начать мерить.

Где ломается применение

То, на чём спотыкаются чаще всего.

Пропускают фазу контроля. Улучшение достигнуто, проект закрыт, через полгода показатель вернулся. Пятая фаза существует ровно против этого.

Берут задачу не по методу. Пять фаз рассчитаны на проблемыПроблемаПричина одного или нескольких инцидентов.ITIL с неизвестной причиной. Если причина ясна, метод только замедлит.

Считают пояса квалификацией. В России требования к ним нормативно не закреплены4, и за одинаковым названием стоят очень разные программы.

С чего начать

Выберите один повторяющийся сбой, у которого есть измеримый показатель и спорная причина. Соберите данные за три месяца, прежде чем предлагать решения.

Обычно на этом шаге половина гипотез отпадает сама: данные показывают, что виновата не та часть процесса, на которую все указывали.

Что читать дальше