Что такое управление персоналом и талантами в ИТ

Зачем управление персоналом и талантами

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает на вопрос, есть ли у организации люди, способные делать то, что она обещала. COBIT описывает её так: дать упорядоченный подход к оптимальному устройству, расстановке, правам решать и умениям людей, включая доведение ролей и обязанностей, планов обучения и роста и ожиданий по работе, — опираясь на способных и заинтересованных людей 1.

Назначение сформулировано одной строкой: привести способности людей в соответствие с целями предприятия 1.

Практика управляет не должностями, а способностью организации выполнять работу: умениями, их распределением и тем, что произойдёт, когда носитель уникального знания уйдёт.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 превращает это в проверяемые обязанности:

• определить, какая компетентность нужна людям, чья работа влияет на сервисы и на систему менеджмента;
• обеспечить эту компетентность образованием, подготовкой или опытом;
• если её не хватает — что-то сделать и проверить, помогло ли;
• сохранить свидетельства компетентности 2.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по кадровым решениям, а не по штатному расписанию.

Требования к умениям названы. Как проверить: определено, какая компетентность нужна на работах, влияющих на услугиУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation 2.

Незаменимость снижается. Как проверить: ключевые люди выявлены, а зависимость от одного человека уменьшается описанием знаний, обменом опытом, планами преемственности и подменой 1.

Разрыв в умениях виден заранее. Как проверить: текущий и будущий спрос на людей отслеживается, нехватка выявляется и попадает в планы найма 1.

Что входит и что рядом

Что на входе и что на выходе

Практика получает планы развития, требования практик к ролям и умениям, картину нагрузки и бюджет. Отдаёт людей, способных делать работу, — и предупреждение, когда способностей не хватит.

Что делать с незаменимым человеком

COBIT отводит этому отдельную практику и перечисляет меры прямо 1.

Выявить ключевых. Определить, кто выполняет критичные работы, и понять, где организация держится на одном человеке.

Снизить зависимость. Способы названы: описание знаний, обмен опытом, планы преемственности, подмена, перекрёстное обучение и ротация должностей 1.

Ввести отпуск как меру защиты. COBIT советует задать ключевым людям минимальный срок ежегодного отпуска — как меру безопасности 1. Смысл в том, что подмена, которая никогда не работала, подменой не считается. Вдобавок критичная работа, которую годами делает один человек без перерыва, скрывает нарушения.

Действовать быстро при уходе. Особенно при увольнении: своевременные действия обязательны при смене работы сотрудником 1.

Проверять планы подмены. Регулярно, а не в момент, когда они понадобились 1.

Этот набор — самая практичная часть практики: он превращает разговор о «незаменимых сотрудниках» в список выполнимых мер.

Как это работает

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Два места стоит объяснить отдельно.

Первый шаг делает практику измеримой. Пока не записано, какие умения нужны, нельзя ни учить прицельно, ни нанимать по делу, ни доказать компетентность аудитору 2.

Пятый шаг проверяется свидетельствами. ГОСТ требует сохранять записанные сведения как свидетельство компетентности и, где это применимо, оценивать результативность предпринятых действий — то есть проверять, что обучение дало результат 2. Он же перечисляет и сами действия: обучение, наставничество, перераспределение обязанностей среди имеющихся работников, приём на работу или привлечение компетентных лиц по договору 2.

Что с чем путают

Компетентность и должность. ГОСТ говорит о компетентности людей, влияющих на результаты, а не о названии в штатном расписании 2.

Обучение и получение умения. ГОСТ требует оценивать результативность предпринятых действий: пройденный курс сам по себе умением не становится 2.

Управление людьми и управление знаниями. Практика знаний отвечает за передачу знания, эта — за то, чтобы носители этих знаний в организации были 1.

Ключевой человек и руководитель. Ключевой — тот, на ком держится критичная работа; должность тут ни при чём 1.

Наём и решение нехватки. Вариантов и в ГОСТе, и в COBIT перечислено шире: обучение своих, перераспределение обязанностей, внешние команды и подряд 1 2.

Кто участвует

Как измерять

Требования к компетентности Брукс предлагает не сочинять, а брать из внешней рамки. Отдельный показатель — сколько должностных инструкций не связаны с квалификациями модели SFIA: цель 2, тревога 5 4. Мысль важнее числа. Пока требования пишет каждый руководитель по-своему, «достаточные умения» из таблицы выше остаются оценкой на глаз; общая рамка делает их сравнимыми между подразделениями и годами.

Осведомлённость он меряет чужими руками и почти бесплатно. Не отдельным опросом, а вопросами, которые служба поддержки задаёт пользователю при закрытии заявки: цель 80%, тревога 70 4. Приём стоит перенять — специальный опрос собирает ответы тех, кому не лень отвечать, а этот ловит людей в момент, когда они уже разговаривают с ИТ по своему делу.

У недостаточности подготовки есть формула и честное ограничение. Для сотрудника, которому назначено N курсов, а пройдено M, недостаточность равна «N минус M, делённое на N, умноженное на сто»; по подразделению берётся среднее, цель 5%, тревога 10 4. Ограничение Брукс называет сам, и оно неочевидное: сотрудники, чья квалификация выше нужной, в расчёт не идут — они не компенсируют нехватку у других. Средняя подготовленность, посчитанная вместе с ними, успокаивает зря.

Человек без записанной роли — отдельная беда, и она считается. Доля сотрудников, у которых нет формально определённой роли и сферы ответственности: цель 2%, тревога 3% 4. Обоснование он даёт не процедурное, а человеческое: без этого ни сам сотрудник, ни руководитель не могут оценить, хорошо ли он справляется, — и называет такое положение несправедливым. Рядом два числа про обеспеченность: текучесть — цель 5% при тревоге в 10, незакрытые требования к персоналу — 4 при тревоге в 7, причём вакансия снижает компетентность подразделения независимо от причины, по которой её не закрыли.

Числа Брукса — образцы для настройки, а не отраслевая норма. В этом приложении их полезно перепроверять особенно внимательно: у двух метрик целевое значение оказалось выше опасного, что названию противоречит, а долю персонала с неподходящей подготовкой книга в двух разных местах приводит наоборот 4.

Зрелость управления персоналом и талантами

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Требования к умениям не записаны. Учат тому, что предложил поставщик обучения, а не тому, чего не хватает 2.

Организация держится на незаменимых. Меры снижения зависимости не приняты, хотя COBIT перечисляет их прямо 1.

Планы подмены не проверяются. COBIT требует проверять их регулярно, иначе они существуют только на бумаге 1.

Результат обучения не оценивают. ГОСТ требует оценивать результативность предпринятых действий 2.

Нехватку замечают по факту срыва. Спрос на людей не отслеживается заранее 1.

Развитие путают с курсами. Ротация, наставничество и перераспределение обязанностей остаются неиспользованными 1 2.

Что говорят своды

Своды знаний и стандарты, которые описывают эту практику:

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

COBIT держит управление людьми отдельным процессом из шести практик: достаточность и расстановка, ключевые люди, умения и компетенции, оценка работы, учёт спроса и планов, работа с внешним персоналом 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует определить необходимую компетентность, обеспечить её образованием, подготовкой или опытом, предпринять действия при нехватке, оценить их результативность и сохранить свидетельства 2.

ITIL держит практику управления людьми и талантами в наборе, но её практическое руководство в нашей библиотеке отсутствует; в других руководствах она упоминается как адресат вопросов о наборе, развитии и удержании людей 3.

Вывод для организации: минимальный проверяемый набор задаёт стандарт, а способы — COBIT. Практика редко живёт в ИТ целиком: половина работ ведётся кадровой службой.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, с которыми работа с людьми переплетена: KNWУправление знаниями — как передаётся опыт, ORGУправление организационными изменениями — как люди проходят перемены, CAPУправление мощностью и производительностью — где видно нехватку рук.