Что такое управление проектами в ИТ и как довести начатое до конца

Зачем управление проектами

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает за то, чтобы задуманное доводилось до конца в согласованные сроки, деньги и качество. Цель практики: обеспечить успешное выполнение всех проектов организации через планирование, делегирование, наблюдение и удержание контроля над всеми сторонами проекта, а также через поддержание мотивации участников 1.

Само руководство делает уточнение, редкое по откровенности: включая проектное управление в набор практик, авторы пришли к выводу, что проектами нельзя управлять в отрыве — они должны служить большей цели, заданной организацией или программой. Поэтому практика описывает и программы, и проекты 1.

Проект — временная структура: её создают, чтобы выпустить один или несколько продуктов по согласованному обоснованию 1.

Программа определена шире. Это тоже временная структура, но гибкая, и стоит она над набором связанных проектов и работ: согласовывает их, направляет и надзирает — ради результатов и выгод, которые отвечают стратегическим целям организации 1.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по ходу проектов, а не по числу диаграмм.

Подход выбран и принят. Как проверить: организация выбрала методы под свою культуру и обеспечила обучение, средства и приёмы для тех, кто ими работает 1.

Проект связан с большей целью. Как проверить: у проекта есть согласованное обоснование, а вклад в цели организации виден 1.

Отклонения видны вовремя. Как проверить: ход проектов наблюдается, и по отклонениям принимаются решения — на то практика и называет наблюдение и удержание контроля 1.

Что входит и что рядом

ITIL перечисляет соседей прямо и добавляет к ним работу с людьми: наём и развитие участников проекта относятся к практике управления людьми 1.

Что на входе и что на выходе

Практика получает решения портфеля, требования сторон, бюджетные и правовые ограничения. Отдаёт доведённые до конца начинания — и уроки, которые остаются организации после них.

Программа, проект и гибкая поставка

Способов доводить задуманное до дела три 1.

Проект по последовательной схеме. Внимание сосредоточено на поставке результатов в заданных пределах времени, стоимости и качества. Выгоды при таком подходе появляются в основном после завершения проекта 1.

Гибкая поставка. Работает как программа, но в сильно сжатые сроки: поставка планируется приращениями, и выгоды ожидаются при развёртывании каждого приращения — организация получает пользу как можно раньше 1.

Программа. Временная гибкая структура над набором связанных проектов и работ: согласовывает их, направляет и надзирает ради результатов, которые отвечают стратегическим целям 1.

Отдельно стоит помнить, что сводов знаний по проектам много, и все они описывают, как проекты направляют, ведут и поставляют, но расходятся в словах и в жизненном цикле. Поэтому стоит выяснить, какой свод стоит за конкретным проектом: без этого спор о правильности хода превращается в спор о терминах 1.

Как это работает

Практика раскладывается на процессы: ведение общего подхода, направление проектов, ведение проектов, управление поставкой продуктов 1.

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Два места стоит объяснить отдельно.

Четвёртый шаг отделяет направление от ведения. Направляет проект тот, кто отвечает за его смысл и деньги; ведёт — тот, кто отвечает за ход работ. Процессы держатся раздельно 1, и смешение ролей — обычная причина проектов, которые нельзя остановить.

Седьмой шаг связан с выгодой. В последовательной схеме выгоды появляются после завершения 1, поэтому закрытие проекта не совпадает с получением пользы. Кто и когда её проверяет — вопрос практики BVMОбеспечение получения выгоды.

Что с чем путают

Проект и текущая работа. Проект — временная структура с началом и концом; текущая работа продолжается постоянно 1.

Проект и программа. Программа согласовывает набор связанных проектов ради стратегических результатов 1.

Гибкий подход и отсутствие плана. Гибкая поставка планируется приращениями, и каждое приращение обязано давать пользу 1.

Управление проектами и портфель. Портфель решает, за что браться; проект доводит выбранное до конца 1. Разбор про портфель — PRTУправление портфелем.

Свод знаний и метод. Свод описывает область знаний, метод задаёт порядок работы; разные своды пользуются разными словами и жизненными циклами 1.

Кто участвует

Как измерять

Самый неожиданный показатель у Брукса — уверенность менеджера. Предполагаемая вероятность уложиться в срок и бюджет: цель 80%, тревога 70 4. Оценка откровенно субъективная, но она записывается и хранится как прогноз — и потом сверяется с тем, чем проект кончился. Смысл двойной. Менеджер, которому полагается назвать число, перестаёт отвечать «идём по плану». А накопленный ряд показывает, чей оптимизм чего стоит.

Список спорных пунктов он меряет с двух сторон. Сколько новых появилось за месяц (цель 2, тревога 5) и сколько закрыто (цель 5, тревога 2) 4. Пара работает как термометр: растущий список при нулевом закрытии — проект встал, пустой список — скорее всего, его просто не ведут. Второе Брукс оговаривает прямо: метрика следит и за тем, что такой список вообще существует.

Сорванные совещания он читает не как небрежность. Число встреч по проекту, просроченных больше чем на день: цель 2, тревога 4 4. Толкование даёт неочевидное — неоднократный срыв означает, что проекту недостаёт ресурсов или на участников слишком давят. Рядом задачи, поставленные на совещании по планированию и не сделанные в срок: цель 5, тревога 10, и это, по Бруксу, ранний признак того, что ресурсы проекта на исходе.

И одно место стоит проверить смыслом. У числа контрольных точек, не достигнутых в срок, целевое значение 2 стоит выше опасного 1 4 — названию метрики это противоречит. Числа Брукса вообще даны образцами для настройки, а не отраслевой нормой; здесь просто виднее, что переносить их молча не стоит.

Зрелость управления проектами

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Проект нельзя остановить. Направление и ведение смешаны, решение на вехе принимает тот же, кто ведёт работы 1.

Обоснования нет. Проект начат без согласованного обоснования, и оценить его успех не с чем 1.

Метод взят целиком и не прижился. Методы стоит подбирать под культуру и обеспечивать обучение и средства 1.

Выгоды никто не проверяет. Проект закрыт, польза не подтверждена 1.

Уроки не собирают. Следующий проект повторяет ошибки предыдущего.

Люди в проекте не учтены. Работа с участниками отнесена к другой практике, но забывать о ней нельзя: мотивация участников включена в саму цель практики 1.

Что говорят своды

Своды знаний и стандарты, которые описывают эту практику:

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ITIL держит проекты и программы одной практикой с двумя факторами успеха: работающий подход по всей организации и успешное осуществление программ и проектов 1.

Специализированные своды по проектам описывают, как проекты направляют, ведут и поставляют, но расходятся в терминах и жизненных циклах 1.

COBIT выделяет управление программами и проектами отдельной целью управленияЦель управленияЕдиница описания COBIT: цель с проверяемым содержанием, у которой есть процесс того же имени.COBIT 2019, книга Governance and Management Objectives в домене разработки и внедрения 2.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 слова «проект» избегает, но требует планировать новые и изменённые услуги. Надо назвать полномочия и ответственность за проектирование, построение и перенесение. Дальше — перечислить работы и сроки, ресурсы, зависимости, испытания, критерии приёмки и ожидаемые результаты в измеримой форме 3.

Отсюда вывод: свод знаний по проектам выбирает организация, а не ИТ-служба. Важнее выбрать один и держаться его словаря.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики вокруг проектов: PRTУправление портфелем — что выбрали делать, BVMОбеспечение получения выгоды — получили ли обещанное, ORGУправление организационными изменениями — как перемены доходят до людей.