Что такое постоянное улучшение и как довести идею до результата

Зачем постоянное улучшение

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 существует ради одной способности: менять услугиУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation и способы работы вслед за меняющимися потребностями бизнеса. Цель практики — приводить практики и услуги организации в соответствие с меняющимися нуждами бизнеса через непрерывное улучшение продуктов, услуг, практик и любого элемента управления ими 1.

Само улучшение определено узко и проверяемо: это намеренно внесённое изменение, которое приносит больше ценностиЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation хотя бы одной заинтересованной стороне 1. Отсюда следует то, о чём в спорах забывают:

Улучшение означает изменение. Результаты не меняются, пока не изменено текущее состояние 1.

Рамку практике задаёт связь с видением. Все начинания должны каскадом идти от видения организации: если начинание не вносит вклад в его достижение хотя бы немного, оно, скорее всего, не нужно 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 превращает это в обязанность: организация постоянно улучшает пригодность, адекватность и результативность системы менеджмента сервисовСистема менеджмента сервисовНабор взаимосвязанных элементов организации — структура, роли, политики, процессы, — которыми управляют сервисами.ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1—2021 и самих сервисов 2.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые лежат в реестре улучшений, а не в презентации о культуре улучшений.

Идеи приходят снизу и снаружи. Как проверить: в реестре есть записи от исполнителей, пользователей и заказчиков, а не только от руководителей — предложения поощряются откуда угодно 1.

Приоритеты объяснимы. Как проверить: критерии отбора прозрачны и применяются ко всем начинаниям одинаково, а спорный случай уходит на разбор в комитет по руководству 1.

Круг замыкается. Как проверить: по завершённым начинаниям записано, достигнут ли обещанный результат и что из этого вынесли 1.

Что входит и что рядом

Областей у практики пять 1:

• растить культуру улучшений;
• вести подходы и методы улучшения по всей организации;
• вести сами улучшения по их жизненному циклу;
• оценивать, что улучшения дали, — вместе с рисками и стоимостью;
• собирать обратную связь о ходе и результатах и учитывать её.

А вот что рядом 1:

Что на входе и что на выходе

Практика устроена иначе, чем соседи: она не стоит в потоке, а пронизывает его. Практика единственная в своём роде — каждая другая практика вносит вклад в ценность, а эта вносит вклад в каждую другую 1.

Отсюда особенность: собственных входов у постоянного улучшенияПостоянное улучшениеТребование иметь критерии оценки улучшений и показывать, что они применяются, а не обещание становиться лучше.ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1—2021, раздел 10 почти нет. Его сырьё — итоги чужой работы: разборы после инцидентовИнцидентНезапланированное прерывание услуги или снижение её качества.ITIL 4, практическое руководство по управлению инцидентами, выводы по проблемам, замеры, обзоры услуг, отзывы пользователей, отчёты оценок и аудитов 1.

Что записывается об улучшении

Поля записи перечислены, и по ним видно, чем предложение отличается от пожелания 1.

Поле	Зачем оно
Идентификатор	Ссылаться однозначно по всей организации
Название	Понять суть за одну строку
Кто предложил	Вернуться к автору с вопросом или ответом
Что улучшаем	Услуга, продукт или практика
Владелец	Отвечает за выполнение плана
Срочность	Когда эффект начнёт проявляться
Состояние	Где начинание находится сейчас
Стоимость	Сравнить начинания между собой
Ценность или выгода	Что получат провайдер и потребитель
План	Как подступаемся, иногда с признаком завершённости

Два поля стоит прочитать внимательно.

Владелец. Сказано твёрдо: ответственность за начинание не делится между командами 1. Разделённая ответственность здесь означает её отсутствие — улучшение зависает между двумя правыми.

Стоимость. На момент подачи она неизвестна и оценивается позже; включает не только деньги, но и время, ресурсы, косвенные вложения, а для сравнения хватает грубой шкалы «высокая — средняя — низкая» 1.

Модель улучшения и её вопросы

Есть модель улучшения, которая ведёт начинание вопросами. Она итеративная: шаги не обязаны идти по прямой, к предыдущему разрешено возвращаться, а работа делится на управляемые куски с достижимыми целями 1.

Таблица ниже показывает шаги вместе с тем, чем на каждом из них способен помочь подрядчик, — это разобрано отдельно 1.

Перед всеми этими вопросами стоит ещё один — о видении. Начинание, которое не приближает организацию к нему, лучше не делать вовсе 1.

Как это работает

Деятельность практики сведена в один процесс — управление начинаниями по улучшению — и добавляет к нему набор действий по встраиванию практики в организацию 1.

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Три места стоит объяснить отдельно.

Третий шаг о деньгах, но не только о возврате вложений. Если смотреть лишь на возврат вложений, часть выгод остаётся невидимой, достойные начинания отклоняются, а состоявшиеся выглядят провальными. Рядом с возвратом вложений он ставит ценность от вложений и советует привязывать её к бизнес-показателям вроде срока вывода на рынок, удержания заказчиков и доли рынка 1. Отдельный приём для сомневающегося руководства — попросить денег на пилот ограниченного объёма, который покажет масштабируемый результат 1.

Пятый шаг требует решения о масштабе. Крупное улучшение в сложной среде переворачивает работу многих, и стоит заранее определить, с какого размера начинание ведётся проектным способом, а не как обычная текущая работа 1.

Седьмой шаг чаще всего и пропускают. Последствия прямые: без него улучшения остаются разрозненными и одиночными, достигнутое со временем теряется, а получить поддержку следующих начинаний становится труднее 1. Журнал уроков ведут по ходу работы, а в конце сводят в отчёт для похожих начинаний в будущем 1.

Требования стандартов к тому же процессу короче. ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует пяти работ 2:

• задать критерии, по которым оценивают возможность улучшения, — в том числе проверить, что улучшение согласуется с целями менеджмента сервисов;
• записывать найденные возможности;
• ставить цели улучшения: по качеству, ценности, отдаче, стоимости, производительности, расходу ресурсов и снижению рисков;
• следить, чтобы улучшения шли по очереди важности и доходили до внедрения;
• мерить внедрённое на соответствие целям и отчитываться. FitSM укладывает практику в три требования: возможности находят и записывают — по отчётам, замерам, оценкам и аудитам; оценивают, чтобы решить, что делать; и доводят решённое до конца одним и тем же порядком 3.

Что с чем путают

Улучшение и корректирующее действие. Стандарт разводит их разными пунктами: корректирующее действие устраняет причину несоответствия, чтобы оно не повторилось, а постоянное улучшение повышает пригодность и результативность системы и услуг 2. Организация, которая только чинит несоответствия, требования по улучшению выполняет наполовину.

Улучшение и изменение. Изменение — способ внедрить улучшение. Разрешение на изменение выдаёт практика изменений, это отнесено к ней явно 1.

Улучшение и проект. Разница в масштабе, и её определяют заранее: до порога — обычная работа, за порогом — проектные методы 1.

Модель улучшения и цикл Деминга. Цикл «планирование — выполнение — проверка — корректировка» описывает управление процессом 5. Модель улучшения ведёт начинание вопросами и отталкивается от видения 1.

Реестр улучшений и бэклог продукта. В гибких подходах это одно и то же: реестр разрешено вести как бэклог 1.

Кто участвует

Про координатора сказано осторожно: постоянных команд под эту практику обычно не держат, командам положено улучшать себя самим. Роль администратора реестра или координатора вводят на время внедрения; по мере роста умений её сокращают до частичной занятости или убирают вовсе 1. Российское изложение ITIL v3 называет две роли — менеджера и владельца улучшений: первый отвечает за подход, второй за успешность улучшений в организации 5.

Отдельно про руководителей. Без их примера практика не приживётся: люди повторяют то, что делают наверху. Ответственность за улучшения полагается вносить в должностные обязанности и цели сотрудников 1.

Чем автоматизируется

Здесь ITIL честнее, чем принято ожидать от документа про практики:

Несмотря на огромный прогресс искусственного интеллекта, постоянное улучшение остаётся человеческой, ручной практикой. Автоматизировать в ней сегодня почти нечего, зато есть инструменты, поддерживающие отдельные её этапы 1.

Как измерять

Замерить это трудно: ценность рождается сложным взаимодействием, улучшений идёт много сразу, между внедрением и отдачей проходит время — вклад одного начинания вычленить бывает нельзя 1. Отсюда его же совет: короткие итерации, на границе которых заинтересованные стороны подтверждают ценность, измеряются заметно легче 1.

Улучшения помимо программы Брукс считает отдельно — и хочет, чтобы их было больше. Показатель так и называется: число улучшений, которые владельцы процессов внесли вне цикла программы, цель 5 при тревоге в 2 6. Заведён он против понятной опасности: как только улучшение становится процедурой, начинает казаться, что улучшать иначе нельзя, и владелец процесса ждёт своей очереди вместо того, чтобы просто починить. Ровно та же логика у соседнего числа — рекомендаций, пришедших от владельцев смежных процессов: цель 5, тревога 3. Программа улучшения, пишет он, не внешний аудит; она живёт советами соседей.

У просрочки есть точное определение. Если цикл рассчитан так, что десять процессов проходят разбор по одному в месяц, опозданием считается одиннадцатый месяц с прошлого улучшения 6. Доля таких процессов: цель 10%, тревога 20. Определение стоит перенять целиком — без него «давно не занимались» остаётся мнением, а с ним превращается в число, которое можно поставить в отчёт.

Экономию он предлагает мерить до того, как возьмётесь за следующий процесс. Цель — 10% при тревоге в 5 6, и важен тут не столько порог, сколько момент замера: пока следующее улучшение не началось, видно и непредвиденные последствия предыдущего. Позже они смешаются с чужим эффектом, и вычленить вклад будет нельзя — ровно та трудность, о которой сказано выше.

И ограничение, которое обесценивает сравнение чаще всего. Общий прогресс с прошлого замера (цель 5%, тревога 3) Брукс считает скользящим средним за три месяца и оговаривает: метрика имеет смысл, только если все остальные показатели остались теми же, что были в момент сравнения 6. Поменяли набор показателей — сравнивать больше не с чем, и рост в отчёте означает лишь, что мерить стали иначе. Числа его — образцы для настройки, а не отраслевая норма.

Зрелость постоянного улучшения

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Собирают данные, не договорившись, зачем. Российское изложение ITIL v3 называет это первой ошибкой: сбор начинают без ясного понимания, что именно нужно измерять и почему 5.

Считают, что ИТ-служба лучше знает нужды заказчика. Заблуждение приводит к показателям, которые никому не интересны; определять предмет измерения должен заказчик 5.

Полагаются на инструменты. Средства сбора считают достаточно умными, чтобы самим выбрать точки измерения, — они не выбирают 5.

Пропускают вопрос «дошли ли». Улучшения остаются одиночными, достигнутое теряется, поддержки на следующие начинания не найти 1.

Наказывают за неудачные попытки. Нужна среда, где безопасно ошибиться: без неё команды перестают экспериментировать, а учиться на малых неудачах дешевле, чем не учиться вовсе 1.

Ждут идеального решения. Отдельно отмечено: перфекционизм обычно вредит себе же и мешает улучшениям приходить вовремя 1.

Что говорят своды

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ITIL держит постоянное улучшение отдельной практикой с двумя факторами успеха: наладить подход к улучшению и обеспечить результативность улучшений по всей организации 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 разводит корректирующие действия и постоянное улучшение по разным пунктам и требует критериев оценки возможностей, документирования, целей, приоритетов, измерения и отчётности 2.

FitSM укладывается в три требования: выявить и зарегистрировать, оценить и решить, вести внедрение единообразно 3.

COBIT отдельного процесса не заводит: улучшение процессов стоит внутри управления подходом к управлению ИТ, а поддержание непрерывного улучшения — внутри управления качеством 4.

Расхождение между сводами здесь про адрес, а не про содержание: одни считают улучшение самостоятельной практикой, другие — обязанностью внутри управления качеством. Требуют же все одного: учёта улучшений, критериев отбора и проверки результата.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, без которых улучшение остаётся разговором: REPИзмерение и отчётность — откуда берутся цифры, CHNКонтроль изменений — как улучшение доходит до работающей услуги, PRBУправление проблемами — где рождается половина хороших идей.