Что такое управление портфелем и как выбирать, за что браться

Зачем управление портфелем

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает на вопрос, чем организация занимается и чем перестаёт заниматься. Цель практики: обеспечить правильный набор программ, проектов, продуктов и услугУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation, чтобы исполнить стратегию организации, не выйдя за её денежные и ресурсные ограничения 1.

Сам портфель определён коротко: набор активов, в которые организация решает вкладывать ресурсы ради лучшей отдачи 1. Портфелей при этом несколько: продуктов и услуг, программ и проектов, заказчиков — и каждый отвечает на свой вопрос 1.

Ключевой принцип практики — сосредоточенность на ценностиЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation, а расстановка приоритетов означает определение того, где вложения дадут больше всего пользы 1.

Ограничения при этом не только денежные. Названы и нехватка людей или нужных умений, и время — сжатые сроки, циклы бизнеса. Чем жёстче ограничения, тем важнее приоритетыПриоритизацияВыбор задач, которыми займутся первыми, когда ресурсов не хватает на все.ITIL 4, практическое руководство по управлению инцидентами 1.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по списку начинаний, а не по стратегии на стене.

Ограничения названы. Как проверить: ограничения выявлены и выражены числом, и на них опирается расстановка приоритетов 1.

Признаки отбора известны заранее. Как проверить: организация выбрала признаки отбора и применяет их ко всем предложениям 1.

Портфель пересматривается. Как проверить: соблюдается расписание пересмотров, а по итогам начинания приостанавливаются или закрываются 1.

Что входит и что рядом

Что на входе и что на выходе

Практика получает стратегию, картину ресурсов и денег, предложения от сторон, оценки рисков и данные о получаемой ценности. Отдаёт решения: что делаем, что откладываем, что закрываем.

Одиннадцать признаков, по которым расставляют приоритеты

ITIL перечисляет их прямо, и главное здесь — что каждая организация выбирает свой набор 1.

Признак	Что он показывает
Согласованность со стратегией	Приближает ли начинание к цели
Доступность и качество ресурсов	Есть ли кому делать
Требуемые усилия	Во что обойдётся по труду
Текущий портфель и связи внутри него	Не ломает ли уже начатое
Риски	Чем рискуем, если возьмёмся
Время и срочность, включая цену промедления	Что будет, если отложить
Экономика: прямые и косвенные выгоды и затраты	Сходится ли по деньгам
Источник и вид спроса	Кому это нужно
Соответствие требованиям	Обязаны ли мы это сделать
Социальная ответственность	Как это выглядит снаружи
Технологическое преимущество	Даёт ли это фору

Практический смысл списка в том, что спор о приоритетах почти всегда идёт между людьми, которые молча пользуются разными признаками. Выписанный и согласованный набор превращает спор в расчёт.

Отдельно: практика работает на всех уровнях организации: портфель верхнего уровня обычно оформлен уставом и требует особых полномочий, а портфель нижнего уровня может быть просто набором возможностей в очереди разработки, который постоянно пересматривает технический руководитель. Процессы и работы при этом одни и те же 1.

Как это работает

Процессов два: ведение подхода к портфелям и ведение самих портфелей 1.

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Два места стоит объяснить отдельно.

Третий шаг открыт для всех. ITIL описывает сбор начинаний как возможность для разных сторон подавать предложения 1. Портфель, куда попадают только идеи руководства, теряет половину поводов для развития.

Пятый шаг включает слово «закрыть». Расставить приоритеты — значит решить и то, что приостановить или вывести из работы 1. Организации, которые умеют только начинать, довольно быстро упираются в ресурсы.

Что с чем путают

Портфель и проект. Портфель — набор начинаний и обязательств; проект — одно начинание с началом и концом. Разбор про проекты — PRJУправление проектами.

Портфель и каталог услуг. Портфель включает и то, что ещё разрабатывается или уже выводится; каталог показывает доступное сейчас. Разбор про каталог — SCMУправление каталогом услуг.

Приоритеты и очередь. Очередь показывает порядок, приоритеты объясняют его основания 1.

Оценка вложения и обоснование. Обоснование готовит инициатор, оценку по общим признакам делает практика 1.

Пересмотр портфеля и отчёт о ходе. Отчёт сообщает, как идут дела; пересмотр меняет состав портфеля 1.

Кто участвует

Как измерять

Запаздывание Брукс считает по всем подпроектам сразу. Задержка критического пути — суммарное отставание в днях всех подпроектов относительно заданных для них критических путей: цель 2 дня, тревога 4 4. Показатель именно портфельный: каждый проект по отдельности может выглядеть почти вовремя, а сумма покажет, что общий срок уже не держится. Обоснование он даёт двойное: чтобы метрику посчитать, критические пути должны быть заданы и записаны, — а это, по его словам, уже само по себе хорошо.

Быстрый рост числа выявленных рисков — предупреждение, а не отчёт. Цель 6 за период, тревога 10 4. Логика здесь обратная той, что в управлении рисками, где мало найденного значит плохой поиск: на уровне портфеля разрастающийся список означает, что впереди трудности, и лучше узнать об этом заранее.

Приведённые пороги — образцы для настройки под свой состав начинаний, а не отраслевая норма. Остальные метрики приложения относятся к отдельному проекту и разобраны в PRJУправление проектами.

Зрелость управления портфелем

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Ограничения не названы. Начинают больше, чем можно закончить, и все начинания идут медленно 1.

Признаки отбора у каждого свои. Спор о приоритетах превращается в спор о влиянии 1.

Портфель только растёт. Закрывать начатое некому, хотя приостановка и вывод — часть расстановки приоритетов 1.

Предложения приходят сверху. Сбор начинаний не открыт для сторон 1.

Пересмотров нет. Расписание разборов не соблюдается, и портфель отражает прошлогодние решения 1.

Отдачу не сверяют. Плановую отдачу с фактической не сравнивают, и качество решений остаётся неизвестным 1.

Что говорят своды

Своды знаний и стандарты, которые описывают эту практику:

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ITIL держит портфель отдельной практикой с двумя факторами успеха: обоснованные решения о вложениях с учётом ограничений и постоянное наблюдение, пересмотр и улучшение портфелей 1.

COBIT отводит портфелю отдельный процесс и добавляет к нему обеспечение получения выгоды как задачу руководства 2.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует трёх работ. Определять критичность сервисов — исходя из потребностей организации, потребителей и других сторон. Управлять отношениями между сервисами и их дублированием. И решать, в каком порядке брать запросы на изменения и предложения о новых или изменённых сервисах, — по тому, какие есть ресурсы 3.

Разница взглядов практическая: ITIL описывает, как отбирать; COBIT — кто отвечает за то, чтобы отобранное принесло обещанное.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, между которыми стоит портфель: STRСтратегия ИТ — куда идём, PRJУправление проектами — как делаем выбранное, BVMОбеспечение получения выгоды — получили ли обещанное.