Что такое управление инновациями и как довести идею до пользы

Зачем управление инновациями

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает за то, чтобы организация замечала новое, проверяла его на пригодность и доводила оправдавшее себя до дела. COBIT описывает её так: следить за развитием технологий и услугУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation, находить возможности для новшеств, планировать, как извлечь из них пользу для бизнеса, и влиять на стратегическое планирование и решения по архитектуре 2.

Ключ к практике — определение, которое отсекает половину разговоров о новшествах. ITIL называет инновацией освоение новой технологии или нового способа работы, приведшее к значимому улучшению организации, продукта или услуги 1.

Одной новизны мало: новая технология сама по себе улучшения не даёт. Новшество состоялось тогда, когда освоение принесло больше ценностиЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation 1.

Отсюда следует и то, где практика живёт. Новшество может родиться в любом из четырёх измерений управления услугами и, откуда бы оно ни пришло, обычно затрагивает все четыре. Пример: появление спутниковой навигации в личных устройствах изменило работу и впечатления пользователей служб такси и доставки 1.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по судьбе идей, а не по числу упоминаний слова «инновации» в презентациях.

Идею есть куда принести. Как проверить: есть порядок подачи предложений сотрудниками и структура, которая их рассматривает 2.

Проверка дешевле внедрения. Как проверить: сомнительные идеи проходят через опытную проверку с заданными объёмом, бюджетом, сроками и ответственными 2.

Отказ объясняют. Как проверить: причины отклонения разобраны и доведены до автора 2.

Что входит и что рядом

ITIL перечисляет три способности, без которых практика не складывается: исследования и разработка, чтобы новые возможности появлялись и находились; постоянный разбор этих возможностей; результативное внедрение того, что отобрано 1.

Что на входе и что на выходе

Практика питается двумя потоками: внешним — технологии, рынок, отрасль, требования регуляторов, и внутренним — идеи сотрудников, заказчиков, поставщиков и партнёров 2. Отдаёт проверенные предложения, которые дальше живут как стратегические начинания, проекты и изменения.

Опытная проверка вместо спора

COBIT описывает порядок, который превращает спор о новизне в проверяемый шаг 2.

Сначала оценка. Технологию разбирают по признакам: сколько ей осталось до зрелости, какой риск несёт новизна, включая правовые последствия, укладывается ли она в архитектуру предприятия, какую дополнительную ценность способна дать 2.

Потом — что именно проверяем. Определяют, какие вопросы должна снять опытная проверка, задают её объём, желаемые результаты, бюджет, сроки и ответственных, получают согласие 2.

Затем проверка. Она показывает, стоит ли думать о внедрении, исходя из выполнимости и ожидаемой отдачи 2.

И обязательно — итог. Результаты записывают, пригодные возможности передают в стратегию и архитектуру, за дальнейшей судьбой следят, а по отклонённым проверкам разбирают и сообщают причины 2.

Последний пункт — тот, что чаще всего пропускают. Молча отклонённая идея стоит организации дороже отклонённой с объяснением: во второй раз её автор просто не придёт.

Как это работает

Цвет шага: техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Первый шаг стоит объяснить отдельно, потому что его обычно понимают как лозунг. Приметы вполне земные:

• план новшеств, где записаны допустимый риск, предполагаемый бюджет и цели;
• средства совместной работы, в том числе между площадками;
• кадровые меры: признание и вознаграждение за новшества, ротация должностей, выделенное время на эксперименты;
• порядок подачи идей сотрудниками и структура, которая по ним решает;
• поощрение идей от заказчиков, поставщиков и партнёров 2.

ITIL добавляет к этому предупреждение о способе организации работы: новаторство не удаётся поручить небольшой обособленной команде. Если новшество выбрано стратегической задачей, его встраивают в работу на всех уровнях. Поиск возможностей держат постоянным наблюдением за источниками и собственными исследованиями. Начинания рассматривают быстро и открыто, с обратной связью и участием авторов. Итоги разбирают и сообщают, сохраняя высокую терпимость к неудаче: новшеством оказывается не всякая идея 1.

Что с чем путают

Новшество и новая технология. Технология становится новшеством только после освоения, принёсшего ценность 1.

Новшество и улучшение. Улучшение делает лучше то, что уже работает; новшество меняет способ работы. Разбор про улучшение — IMPПостоянное улучшение.

Новаторство и отдел новшеств. Обособленная команда новаторства не создаёт: встраивать его в работу требуется на всех уровнях 1.

Опытная проверка и пилотное внедрение. Первая отвечает на вопрос, работает ли замысел; второе — как он поведёт себя в бою.

Терпимость к неудаче и безразличие к результату. Требуется и разбирать итоги, и сообщать о них — включая причины отказа 1 2.

Кто участвует

Как измерять

Две доли, которые стоит считать вместе. Вторую цель практики COBIT меряет двумя долями. Первая — сколько из внедрённых начинаний принесли задуманную пользу. Вторая — сколько из них тех, у которых есть ясная связь с целью организации 2. Порознь каждый обманчив: первый растёт, если браться только за безопасное, второй — если задним числом подписывать под каждую затею подходящую цель. Вместе они дают вопрос, на который трудно ответить формально: сколько из того, что мы внедрили ради заявленной цели, действительно её продвинуло.

Инновация как строка в оценке сотрудника. Третью цель — чтобы новшества поощрялись и стали частью культуры — COBIT предлагает мерить необычно: включены ли задачи, связанные с инновациями и новыми технологиями, в показатели работы соответствующих сотрудников 2. Это перевод разговора из области призывов в область того, за что человека хвалят на аттестации. Рядом стоят опросы и обратная связь заинтересованных сторон 2 — единственный способ проверить, совпадает ли объявленная культура с ощущаемой.

Доля рынка как метрика ИТ-практики. Первую цель COBIT меряет двумя способами: насколько выросли доля рынка и конкурентоспособность благодаря новшествам — и как смотрят на ИТ-новшества те, кого это касается, со стороны заинтересованных сторон 2. Первый показатель тяжёл: связать сдвиг доли рынка с конкретным техническим решением обычно нельзя. Он ценен не точностью, а тем, что удерживает практику от превращения в поток экспериментов ради экспериментов.

Зрелость управления инновациями

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Идею некуда принести. Порядка подачи нет, и предложение живёт ровно до конца разговора в курилке 2.

Новшества поручены одному отделу. ITIL прямо предупреждает, что так новаторство не работает 1.

Проверок не ставят. Спорят о технологии годами вместо того, чтобы поставить опыт с ограниченным бюджетом 2.

Отказ без объяснения. Причины отклонения не разбирают и не сообщают, и поток идей иссякает 2.

Наказывают за неудачу. Терпимость к неудаче называет условием практики: новшеством оказывается не всякая идея 1.

Пользу не проверяют. Новшество внедрили, обещанную отдачу никто не сверил — этому отведена отдельная работа 2.

Что говорят своды

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ITIL держит новаторство внутри стратегии: даёт определение новшества, три необходимые способности и требование встраивать новаторство во всю работу, а не поручать отдельной команде 1.

COBIT описывает управление новшествами отдельным процессом из шести практик — от создания среды до наблюдения за освоением 2.

Практика постоянного улучшенияПостоянное улучшениеТребование иметь критерии оценки улучшений и показывать, что они применяются, а не обещание становиться лучше.ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1—2021, раздел 10 соседствует вплотную: она тоже про изменения к лучшему, но занимается тем, что уже работает 3.

Обычная ошибка чтения — искать в стандартах менеджмента сервисов требования к новшествам. Их там нет: стандарты требуют улучшать, а вопрос о новом способе работы оставляют организации.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, между которыми живёт новаторство: STRСтратегия ИТ — зачем оно нам, IMPПостоянное улучшение — что делать с тем, что уже работает, ARCУправление корпоративной архитектурой — во что новое должно вписаться.