Что такое управление организационными изменениями

Зачем управление организационными изменениями

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 отвечает за человеческую сторону перемен. Цель практики: обеспечить, чтобы изменения в организации проходили гладко и успешно и приносили длительную пользу — за счёт управления человеческими сторонами этих изменений 1.

Ключевая мысль звучит непривычно для документа про управление:

Перемены не следует навязывать людям. Они должны вести к новой ценной системе, чтобы люди сами захотели принять новые способы поведения и работы 1.

И следом — второе утверждение, объясняющее устройство практики: за изменения поведения отвечают сами люди, отзываясь на изменившиеся обстоятельства, то есть на перемены в системе, в которой они работают 1. Отсюда способ действия: менять не людей, а систему, а людям дать участие, понимание и возможность влиять.

Добиваются этого так: признают ожидания и ценностиЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation сторон, формулируют видение, вырабатывают планы вместе со сторонами, толково общаются и дают людям полномочия 1.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по поведению людей во время перемен.

У перемены есть понятная цель. Как проверить: видение изменения сформулировано и доведено до тех, кого оно касается 1.

Планы делают вместе. Как проверить: планы и действия вырабатываются совместно со сторонами, а не спускаются готовыми 1.

Новое состояние закрепляется. Как проверить: после перемены есть работа по её закреплению и поддержанию, а не только по внедрению 1.

Что входит и что рядом

В области практики пять пунктов:

• проектировать, внедрять и постоянно улучшать подход, который приспосабливается к меняющейся обстановке;
• планировать и улучшать подходы и методы организационных перемен;
• согласовывать и выстраивать все текущие изменения на всём их жизненном цикле;
• сообщать сторонам планы и ход перемен;
• оценивать успех перемены: чего добились, какой ценой, какие остались риски и во что это обошлось 1.

Практику обычно применяют не ко всем изменениям, а к ограниченному их числу — тем, где меняются поведение, способности, ответственность или роли 1.

Что на входе и что на выходе

Практика получает запрос на перемену, видение и стратегию организации, денежные рамки, сведения о рисках, политики и требования 1. Отдаёт новую структуру, новое поведение в системе, новые роли и способности, описания ролей, обучающие материалы, отчёты о разборе перемены и уроки 1.

Изменение, преобразование, развитие

Слова разводятся на три, и от выбора зависит способ ведения работы 1.

Изменение меняет что-то конкретное: порядок, роль, средство работы.

Преобразование меняет саму систему — то, как организация устроена и мыслит.

Развитие — то, ради чего делаются оба: движение организации вперёд, в котором каждое изменение и преобразование должно иметь вклад.

Определиться стоит заранее, что это за начинание: от ответа зависят и методы управления, и понимание его вклада в развитие 1.

Отдельного внимания заслуживает сопротивление. Если ценности человека согласуются с ценностями организации, сопротивление переменам рассматривается как дополнительный источник сведений и ресурс для улучшения, и управлять сопротивлением как таковым не требуется 1. Это переворачивает привычный подход: сопротивление — не помеха, которую преодолевают, а сигнал о том, чего не учли.

Как это работает

Процессов два: ведение жизненного цикла организационной перемены и ведение среды, готовой к переменам 1.

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Два места стоит объяснить отдельно.

Третий шаг включает быстрые победы неслучайно. Люди верят изменению, когда видят его первые результаты, а не когда слышат о них.

Седьмой шаг чаще всего пропускают. Внедрили, отчитались, разошлись — и через полгода организация вернулась к прежнему укладу. Поддержанию системы отведён отдельный шаг 1.

Что с чем путают

Организационные и технические изменения. Первые про людей и поведение, вторые про услугиУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation и системы. Но там, где техническое изменение оказывается сложным, приёмы этой практики работают и на нём 1. Разбор про изменения — CHNКонтроль изменений.

Изменение и преобразование. Первое меняет часть, второе — саму систему 1.

Сопротивление и саботаж. При согласованных ценностях сопротивление становится источником сведений, а не помехой 1.

Общение и рассылка. Речь о совместной выработке планов и передаче полномочий, а не об уведомлении 1.

Успешное внедрение и принятая перемена. Первое видно по плану, второе — по поведению людей спустя месяцы.

Кто участвует

Как измерять

Информирование у Брукса — это план со сроками, а не рассылка. Показатель — сколько его действий не сделано к назначенной дате: цель 3, тревога 5 4. Разница с привычным подходом в том, что мерится не охват и не число писем, а исполнение обещанного: у каждого действия есть срок, и невыполненное видно. Осведомлённость из таблицы выше и этот счёт хорошо стоят рядом — одно говорит, дошло ли, другое — делали ли вообще.

Подготовку людей он тоже переводит в число. Доля сотрудников, чей уровень подготовки не соответствует должности: цель 1%, тревога 2% 4. Пороги жёсткие, и опирается он не на здравый смысл, а на требование ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 — персонал должен уметь подтвердить подготовку и опыт, отвечающие занимаемой должности. Для практики, которая ведёт перемены, показатель ключевой: сопротивление переменам и неготовность к ним снаружи выглядят одинаково, а лечатся по-разному.

Числа Брукса — образцы для настройки под свою организацию, не отраслевая норма.

Зрелость управления организационными изменениями

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Перемену объявляют, а не готовят. Люди узнают о новом порядке из приказа — речь о совместной выработке планов 1.

Видения нет. Понятно, что меняется, непонятно, ради чего 1.

Сопротивление подавляют. Сигнал о неучтённом превращают в дисциплинарный вопрос 1.

Быстрых побед не показывают. Первые результаты отложены на конец, вера в перемену не появляется 1.

Новое не закрепляют. Роли и описания не обновлены, поведение возвращается к прежнему 1.

Перемены идут потоком. Изменения не согласованы между собой, хотя выстраивать их требуется по всему жизненному циклу 1.

Что говорят своды

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ITIL держит организационные перемены отдельной практикой с тремя факторами успеха: культура, принимающая перемены; целостный подход и его улучшение; результативное осуществление перемен с удовлетворённостью сторон и соблюдением требований 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 прямо о человеческой стороне перемен не говорит, но требует обеспечивать осведомлённость персонала о политике, целях и вкладе в результативность системы 2.

COBIT выделяет управление организационными изменениями отдельной целью управленияЦель управленияЕдиница описания COBIT: цель с проверяемым содержанием, у которой есть процесс того же имени.COBIT 2019, книга Governance and Management Objectives в домене разработки и внедрения 3.

Техническое изменение можно провести приказом, организационное — нет. Разница в том, что в первом случае меняется система, а во втором — поведение людей в ней.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики вокруг перемен: CHNКонтроль изменений — техническая сторона, TLNУправление персоналом и талантами — новые умения, KNWУправление знаниями — как новое становится общим знанием.