Что такое управление финансами услуг и как считать стоимость услуги

Зачем управление финансами услуг

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 существует ради одного: чтобы решения об услугахУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation принимались с понятными цифрами. Цель практики — поддерживать стратегии и планы организации в управлении услугами, обеспечивая результативное использование денег и вложений 1.

Предмет практики — экономика услуг: понять и улучшить денежную сторону предоставления и потребления услуг, понять и улучшить затраты на продукты за всю их жизнь и дать заинтересованным сторонам качественные сведения о деньгах в услугах 1.

Практика не решает, во что вкладывать и как делить прибыль. Она даёт цифры, по которым эти решения принимают другие 1.

Граница очерчена с редкой прямотой: вложения и их разбор, кредиты и проценты, финансовые инструменты, не связанные с продуктами и услугами, в практику не входят; решения о финансировании, приоритетыПриоритизацияВыбор задач, которыми займутся первыми, когда ресурсов не хватает на все.ITIL 4, практическое руководство по управлению инцидентами вложений и распределение прибыли — тоже 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует того же в проверяемой форме:

• организация ведёт бюджетирование и учёт по сервисам или их группам — по своим политикам финансового менеджмента;
• затраты закладываются в бюджет, чтобы можно было управлять деньгами и принимать решения по сервисам;
• в заранее назначенные сроки фактические затраты сравнивают с бюджетом и отчитываются о них, разбирают прогнозы и управляют затратами 2.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по бюджету, а не по отчёту бухгалтерии.

Известна стоимость услуги. Как проверить: есть модель затрат, связывающая ресурсы с продуктами и услугами 1.

Факт сверяется с планом. Как проверить: через заданные интервалы сравниваются фактические затраты с бюджетом и разбираются отклонения 2.

Сведения приходят вовремя. Как проверить: те, кто принимает решения, получают нужные цифры до решения, а не после 1.

Что входит и что рядом

Есть предупреждение и о самой практике: она сама по себе накладные расходы, увеличивающие стоимость продуктов и услуг, поэтому пользу от неё держат выше её цены 1.

Что на входе и что на выходе

Практика получает данные о ресурсах, активах, договорах и потреблении. Отдаёт стоимость услуг, бюджеты и отчёты, на которых стоят чужие решения.

Из чего складывается стоимость услуги

Стоит раскладывать затраты по четырём измерениям управления услугами — они же становятся верхним уровнем видов затрат в бюджете и учёте 1:

Вид затрат	Что сюда попадает
Организация и люди	Оплата труда, обучение, поездки, набор персонала
Информация и технологии	Оборудование, программы, лицензии, площадки
Партнёры и поставщики	Договоры, подряды, услуги внешних сторон
Потоки создания ценностиЦенностьПольза и выгода, которые сторона получает от услуги; величина субъективная.ITIL 4, книга ITIL Foundation и процессы	Стоимость самой организации работы

Дальше затраты ресурсов распределяются между продуктами и услугами, а стоимость услуг — на потребителей, заказчиков и другие объекты учёта 1. Получив такую картину, организация может улучшить планирование, закупки и использование ресурсов, принимать более обоснованные решения по портфелю, планировать и держать бюджеты, настраивать цены и связывать ресурсы, продукты и услуги со стратегией 1.

Сам бюджет определён как задокументированная оценка всех трат и поступлений за период или начинание, а бюджетирование — как деятельность по оценке, постановке целей и управлению тратами и поступлениями. Оно состоит из периодического согласования будущих бюджетов и постоянного наблюдения за текущими с их подстройкой 1.

ITIL прямо называет вопросы, на которые отвечает бюджетирование 1:

• хватает ли организации ресурсов, чтобы дойти до своих целей;
• сколько ресурсов понадобится и когда;
• откуда они возьмутся;
• до чего надо дойти к каждой вехе;
• как поправить затраты, если услуг станут потреблять больше или меньше.

Как это работает

Процессов три: ведение подхода к финансам услуг, финансовое планирование и управленческий учёт 1.

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение работа с людьми и сторонами

Два места стоит объяснить отдельно.

Первый шаг начинается со сторон, а не с таблиц. Стоит начинать выработку подхода с определения ключевых сторон, которые будут получать и использовать сведения 1. Без этого модель затрат получается точной и никому не нужной.

Шестой шаг требует выбора модели распределения. Как именно затраты ложатся на услуги и потребителей — решение организации, и оно определяет, какие управленческие выводы вообще возможны 1.

Стандарт добавляет к этому оговорку, важную для государственных и внутренних служб: плату за услуги берут не все, и потому бюджетирование и учёт затрат в стандарте описаны без взимания платы — чтобы требования подходили любой организации 2.

Что с чем путают

Управленческий учёт и бухгалтерский. Финансовые службы обычно заняты налоговым и бухгалтерским учётом и соответствием требованиям, а не поддержкой управления цифровыми продуктами и услугами; команды же, ведущие услуги, редко сильны в финансах 1. Это расхождение и создаёт нужду в практике.

Стоимость услуги и цена для заказчика. Первое — расчёт, второе — предмет договорённости; переговоры о ценах отнесены к другим практикам 1.

Бюджет и план закупок. Бюджет — оценка всех трат и поступлений за период, а не список покупок 1.

Финансы услуг и решения о вложениях. Приоритеты вложений — практика портфеля, здесь только цифры для них 1.

Учёт затрат и взимание платы. Стандарт намеренно разводит их: требования к учёту применимы и там, где плата не берётся 2.

Кто участвует

Как измерять

Охват учёта — с него в этой практике всё и начинается. Брукс называет его процентом учитываемых расходов на ИТ и ставит цель 70% при тревоге ниже 50% 4. Считать положено не только счета за оборудование: в охват входят зарплата, связь, электричество — всё, что косвенно тратится на услугу. Пока охват ниже половины, любая цифра стоимости услуги — это стоимость её видимой части.

Понятность затрат меряется вопросами и жалобами. У Брукса это два отдельных показателя: жалобы на затраты — цель 5 за период при тревоге в 10, вопросы о затратах — 30 при тревоге в 40 4. Толкование он даёт жёсткое: и то и другое значит одно из двух — причину расходов не объяснили либо объяснение сочли неубедительным. Показатель редкий и полезный тем, что меряет не точность расчёта, а его принятость: цифра, которой не верят, работу не делает.

Совокупная стоимость владения (TCO) стоит в наборе отдельно — цель 10 при тревоге в 50 4. Сами по себе эти числа условны, как и у затрат в соседнем приложении, где целевое значение принято за 100: важна не величина, а направление. Задача, по Бруксу, — постепенное снижение показателя, и считается он от модели затрат и базы конфигурацийБаза данных управления конфигурациями (CMDB)База, где записано, из чего состоят ИТ-услуги и как связаны их части — и что остановится, если тронуть одну.ITIL 4: практическое руководство Service Configuration Management и книга ITIL Foundation; ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2021, пункты 3.2.1, 3.2.2 и 8.2.6; FitSM-0, FitSM-1 (PR11) и FitSM-2; MOF 4.0, SMF «Изменение и конфигурация»; COBIT 5, процесс BAI10; DAMA-DMBOK, глава 12; Брукс, «Метрики для управления ИТ-услугами»; itSMF, «Введение в ИТ Сервис-менеджмент», 2003, а не от бухгалтерских итогов.

Числа тут — образцы для настройки, а не отраслевая норма. Переносится привычка держать у показателя две границы: цель и порог вмешательства.

Зрелость управления финансами услуг

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Стоимость услуги неизвестна. Есть общий бюджет ИТ, разложить его по услугам никто не может 1.

Модель затрат сделана для отчёта. Сложная и точная, она не отвечает ни на один вопрос тех, кто принимает решения 1.

Практика дороже пользы. Предупреждение прямое: накладные расходы на неё должны быть меньше выгоды 1.

Факт не сверяют с планом. Стандарт требует регулярной отчётности о фактических затратах против бюджета 2.

Цифры приходят поздно. Решение принято, отчёт пришёл через месяц.

Финансы услуг отданы бухгалтерии целиком. Учёт ведётся по статьям затрат, а не по услугам, и управленческих выводов из него не сделать 1.

Что говорят своды

Своды знаний и стандарты, которые описывают эту практику:

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

ITIL держит финансы услуг отдельной практикой с двумя факторами успеха: подход должен поддерживать стратегию и нужды сторон, а надёжные сведения должны быть доступны, когда нужны 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует бюджетирования и учёта по сервисам, наблюдения за фактическими затратами против бюджета, разбора прогнозов и управления затратами — при этом взимание платы намеренно оставлено за рамками 2.

COBIT описывает управление бюджетом и затратами как партнёрство ИТ и бизнеса, обеспечивающее прозрачность и подотчётность в отношении стоимости и бизнес-ценности решений и услуг 3.

Расхождение между сводами практическое: ITIL подробно описывает модель затрат, стандарт требует минимума для аудита, COBIT смотрит на прозрачность для предприятия.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики, с которыми финансы услуг работают в связке: PRTУправление портфелем — куда идут деньги, SUPУправление поставщиками — сколько стоит внешняя часть, CBMУправление бюджетом и стоимостью — как бюджет живёт в течение года.