Что такое управление бюджетом и стоимостью ИТ

Зачем управление бюджетом и стоимостью

ПрактикаПрактикаНабор ресурсов организации для выполнения работы определённого типа.ITIL 4 ведёт годовой денежный цикл ИТ: составить бюджет, распределить ресурсы, отследить исполнение и объяснить отклонения. COBIT описывает её так 1. Управлять денежной стороной ИТ — и в бизнесе, и в самой ИТ-службе: бюджетом, затратами и выгодами, порядком трат. Делать это по заведённым правилам бюджетирования и справедливо разносить затраты по предприятию. Советоваться с теми, кого это касается, чтобы видеть полные затраты и выгоды по планам ИТ и вовремя запускать исправления.

Назначение сформулировано как уговор двух сторон: тратить ресурсы с толком и открыто отвечать за то, во что обходятся решения и услугиУслугаСпособ дать потребителю нужный результат, не перекладывая на него управление затратами и рисками.ITIL 4, книга ITIL Foundation и что они дают бизнесу 1.

Практика соседствует с управлением финансами услуг и отличается от неё горизонтом. Там — экономика услуги и модель затрат, здесь — цикл: план, исполнение, отклонение, исправление.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует того же, но в проверяемом виде 2. Затраты закладывают в бюджет. В заранее назначенные сроки смотрят, сколько потрачено на самом деле, и сравнивают с бюджетом. Разбирают прогнозы и правят траты.

Когда практика работает

Три вопроса, ответы на которые видны по бюджетным отчётам.

Бюджет собран из понятных частей. Как проверить: в нём учтены свои ресурсы, внешние договоры, капитальные и текущие расходы, а также затраты, зависящие от нагрузки 1.

Отклонения замечают вовремя. Как проверить: за затратами следят и показывают их в отчётах, а отклонение замечают вовремя и сразу оценивают, чем оно грозит процессам и услугам 1.

Считает не тот, кто тратит. Как проверить: между распорядителями бюджета и теми, кто собирает и показывает финансовые сведения, обеспечены полномочия и независимость 1.

Что входит и что рядом

Что на входе и что на выходе

Практика получает стратегию и приоритеты, состав услуг и активов, договоры и фактические траты. Отдаёт бюджет, распределение ресурсов и картину исполнения.

Что учитывают, составляя бюджет ИТ

COBIT перечисляет составляющие прямо, и по этому списку удобно проверять собственный бюджет 1:

Что учитываем	Почему это важно
Согласованность с бизнесом	Бюджет служит целям организации, а не привычке
Согласованность со стратегией закупок	Что делаем сами, что берём снаружи
Утверждённые источники финансирования	Откуда берутся деньги
Свои ресурсы: люди, сведения, помещения	Самая устойчивая часть затрат
Внешние затраты: подряд, консультанты, поставщики	Растёт быстрее прочих
Капитальные и текущие расходы	Разные правила учёта и решений
Затраты, зависящие от нагрузки	Меняются вместе с потреблением

COBIT отдельно требует записывать, почему резерв именно такой, и регулярно его пересматривать 1. Резерв без объяснения превращается либо в подушку, которую тратят в конце года, либо в повод для урезания при первом пересмотре.

Планировать бюджеты COBIT предлагает не из центра: пусть это делают владельцы процессов, услуг и программ, руководители проектов и активов. Готовые планы потом разбирают и по ним решают, кому сколько достанется 1.

Как это работает

Цвет шага: приём, учёт, работа с обращением техническая работа решение и полномочия проверка, разбор, улучшение

Две строки этой таблицы стоит развернуть.

Третий шаг требует органа, а не согласования по переписке. COBIT предлагает завести орган, который решает, кому достаются ресурсы, — и там же взвешивать, что купить, что разработать, а что арендовать 1.

Пятый шаг проверяется на пригодность. Модель распределения затрат надо регулярно пересматривать и сравнивать с образцами, чтобы она не отставала от того, как меняются бизнес и ИТ 1. Модель, построенная под прошлую структуру услуг, тихо перестаёт отвечать на вопросы.

Что с чем путают

Бюджет и смета проекта. Бюджет ИТ охватывает программы, услуги и активы целиком; смета — часть одного начинания 1.

Управление бюджетом и управление финансами услуг. Первое ведёт цикл планирования и контроля, второе объясняет экономику услуг. Разбор про экономику — FINУправление финансами.

Отклонение и перерасход. Отклонение бывает и в меньшую сторону, и оно тоже требует объяснения: недорасход обычно означает несделанную работу.

Распределение затрат и взимание платы. Модель распределения нужна и там, где плату не берут: она объясняет, откуда берётся стоимость услуги 1.

Резерв и запас прочности. COBIT требует записывать, почему резерв именно такой, и регулярно его пересматривать, — а не ставить процент сверху 1.

Кто участвует

Как измерять

У прогноза планка тем ниже, чем дальше горизонт. Брукс меряет достоверность прогноза двумя показателями: у последнего цель 85% при тревоге ниже 80, у прогноза на предыдущий квартал — 75% при тревоге ниже 60 4. Разные планки для разной дальности — то, чего обычно не делают: с прогноза на квартал спрашивают как с прогноза на месяц и получают либо приписки, либо отказ прогнозировать вовсе.

Формулу он приводит одну на оба случая: модуль разницы факта и прогноза, делённый на факт и умноженный на сто. Она даёт отклонение, а целевые значения растут вверх — значит, в отчёт кладут обратную величину, точность. Развести эти два счёта у себя стоит явно: иначе две команды посчитают «достоверность» по-разному и получат зеркальные числа, одинаково похожие на правду.

Пока процесс не устоялся, мерить надо опоздания. Задержка финансового отчёта и задержка ежемесячного прогноза: цель 1 день, тревога 2 4. Брукс прямо оговаривает, зачем: у зрелого процесса отчёт выходит вовремя и показатель вырождается в ноль, а до тех пор он и есть мера продвижения. Это редкий пример метрики, которую заводят с расчётом однажды перестать её смотреть.

Алгоритм расчёта стоимости полезен, даже если счета никому не выставляют. Число внесённых в него изменений Брукс держит как показатель устойчивости модели: цель 3, тревога 10 4. Логика двойная: правки означают, что модель ещё не описывает реальность, но их полное отсутствие на ранней стадии — не зрелость, а заброшенность. Числа тут, как и везде у него, образцы для настройки, а не отраслевая норма.

Зрелость управления бюджетом и стоимостью

✕

Где ломается чаще всего

Шесть мест, в порядке частоты.

Бюджет от прошлого года плюс процент. Приоритеты не пересматриваются, распределение повторяет прошлое 1.

Отклонения видят в конце года. Стандарт требует регулярной отчётности о фактических затратах против бюджета 2.

Считает тот, кто тратит. Отдельно требуется независимость между распорядителями бюджета и теми, кто собирает и показывает цифры 1.

Затраты не отнесены на услуги. Есть общий бюджет, нет ответа на вопрос «сколько стоит эта услуга» 1.

Резервы без обоснования. Их либо тратят в декабре, либо срезают при первом сокращении 1.

Модель распределения устарела. COBIT требует регулярно проверять, отвечает ли она ещё на вопросы, ради которых заведена 1.

Что говорят своды

69Своды знаний и стандарты — разобраны отдельноЧем ITIL отличается от COBIT и ISO, что из этого обязательно, а что на выбор, и где брать первоисточник. У каждого свода отмечено, развивается он или давно заморожен, и есть ли действующий ГОСТ. По 51 практикам из 62 проставлено соответствие COBIT.Открыть →

COBIT держит управление бюджетом и затратами отдельным процессом из пяти практик: порядок учёта, приоритеты ресурсов, бюджеты, модель распределения затрат, управление затратами 1.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 требует бюджетирования и учёта по сервисам, мониторинга фактических затрат против бюджета, разбора прогнозов и управления затратами 2.

ITIL отдельной практики не заводит: бюджетирование входит в управление финансами услуг вместе с моделью затрат и управленческим учётом 3.

Отсюда следует вот что. Если организация работает по ITIL, бюджетный круг и экономику услуг ведёт одна команда. Если по COBIT — это разные процессы с разными хозяевами.

Где описано

Что почитать дальше

Три соседние практики денежного круга: FINУправление финансами — откуда берётся стоимость услуги, CROОптимизация стоимости — как убирают лишние траты, PRTУправление портфелем — как выбирают, во что вложиться.